中国石油天然气集团有限公司党组书记、董事长 戴厚良

当前，数字经济正开启一次重大的时代转型，工业技术与信息技术的深度融合创新生产组织方式和运行方式，引发产业变革和传统产业转型升级，新产业、新业态和新模式不断涌现。油气行业作为传统工业产业，面对能源革命和能源转型加快推进的新形势新趋势，必须有效利用云计算、物联网、5G、大数据、人工智能等为代表的数字技术，驱动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升，实现产业的转型升级和价值增长。同时，油气企业只有对其业务进行系统性、彻底的重新定义，包括组织、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义，数字化转型才能成功。

多年来特别是党的十九大以来，中国石油把信息化纳入创建世界一流示范企业的目标体系，把数字化转型作为贯彻习近平总书记关于建设网络强国、数字中国等重要指示精神的具体行动，作为推进公司治理体系和治理能力现代化的重大战略举措，大力推动互联网、大数据、人工智能等与油气业务融合应用，着力培育新的增长点，加快形成新动能，驱动公司高质量发展。

中国石油已经具备坚实的数字化转型基础

经过20年集中统一的信息化建设，我们已经建成应用了涵盖生产管理、经营管理、综合管理、基础设施和网络安全的80个集中统一的信息系统，实现了信息化从分散向集中、从集中向集成的两次阶段性跨越。

一是，在集团层面建成应用了集中统一的经营管理和办公管理平台，在业务板块层面建成应用了覆盖油气产业链上、中、下游集中统一的生产运行管理平台。平台的建成应用，大幅提高了管理效率，增强了企业管控能力，有效推进了跨专业、跨部门信息共享和业务协同。二是，信息技术网络、数据中心、安全防护等方面基础扎实。骨干网络全面覆盖158家所属企业和353家国内外分支机构，总业务传输带宽31.6万兆。“三地四中心”云数据中心形成18万核计算能力和25PB存储能力。统一互联网出口、身份认证和终端计算机管理，构建基于开源大数据技术的信息安全分析平台，网络安全防护体系逐步完善。三是，建立了比较完备的信息化管理组织、制度和流程，形成了一支规模较大的信息化建设和应用维护队伍，信息技术及管理人员合计达1.6万人。四是，所属各企事业单位积极探索，积累了许多有益经验。新疆油田公司构建了油气生产物联网、协同研究环境等业务全面覆盖的信息系统，实时掌握生产动态，支撑油田生产经营活动，大力推进智能分析应用，辅助科学决策。长庆石化公司建成了覆盖经营管理层、生产执行层和操作控制层的信息化体系，初步实现了“数字化工厂、信息化企业”建设目标。上海销售公司利用大数据、人工智能等技术实现零售营销、非油商品分析、客户精准营销、异常交易监控等应用，探索数字生态体系建设。

中国石油数字化转型的目标和方向

总体目标：利用自动感知实时采集油气产业链运行数据，利用全面互联广泛获取内外部数据，运用数字化技术持续优化业务执行和运营效率，“十四五”末初步建成“数字中国石油”。构建物理中国石油与数字孪生体融合交互的闭环系统，推进实体业务与数字化世界的双向连接运行，形成内外部连接、共享、协同机制，实现降本增效、协同共享、持续创新、风险预控和智慧决策，不断提高全员劳动生产率和资产创效能力。

主要方向：将数字技术融入到油气产业链的产品、服务和流程中，推动公司发展理念、工作模式、运营管理、科技研发、管理体制机制等方面的变革，打造智能化生产、网络化协同、个性化服务等新能力，开创基于用户、数据、创新驱动的新商业模式、新生产方式和新产业生态。

在发展理念变革方面，重构价值体系，调整生产关系，从产能驱动型发展模式转变为创新驱动型发展模式，着力以新要素、新动力、新能力，形成符合“数字中国石油”特色的新产业、新业态、新模式。

在工作模式变革方面，实现工作全过程的电子化、网络化、平台化，支撑流程督办、视频会议、项目管理、财务管理的移动化、协同化、智能化工作新模式，通过新技术新工具赋能员工，提高工作效率。

在运营管理变革方面，围绕油气业务链提质增效和高效协同，打通IT和OT界限，实现数据全面采集和生产过程实时感知，以及经营管理数据集成共享，将知识经验以工业软件的方式进行积累、共享、复用，广泛建立行业特色的知识模型和数字孪生体，给生产经营赋能、员工赋能。

在科技研发变革方面，围绕科研全过程协同和技术知识数字化，通过在科研活动中充分应用数字化工具，精准洞察技术研发需求、提高协同研发效率，支持科研成果数字化并推进知识共享利用，并对成果应用进行跟踪评价，形成科研创新链的闭环管理，提高科研成果转化率、加速数字生产力形成。

在管理体制机制变革方面，建立快速适应内外部变化要求的扁平化、专业化、灵活敏捷的组织架构，推动领导力转型，激活组织和员工创新活力，建立匹配的绩效考核和激励约束机制。

中国石油数字化转型框架方案

坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，按照业务发展、管理变革、技术赋能三大主线实施数字化转型，通过工业互联网技术体系建设和云平台为核心的应用生态系统建设，打造 “一个整体、两个层次”数字化转型战略架构。

业务发展主线。在集团层面：一是油气业务链协同优化。统筹安排油气生产、油气贸易、炼化生产、油气物流、销售、产品贸易等各环节，以上下游业务链的整体效益和股东价值最大化为目标，进行资源配置、加工、物流和销售优化，针对突发事件进行情景模拟，最终实现市场动态全面感知、生产运行协同优化、风险预警快速响应、支持决策精准高效。二是协同科研与创新。利用科研平台集成共享专业软件、仪器设备、专家文献等要素，提高多专业跨单位协同研发效率，利用人工智能、大数据分等新的数字工具，助力新产品研发、提高科研成功率。在主营业务领域：一是打造智能油气田。以感知、互联、数据融合为基础，实现生产过程“实时监控、智能诊断、自动处置、智能优化”的油田业务新模式。二是打造智能炼化。重点提升炼化企业的感知能力、分析优化能力、预测能力、协同能力，构建以高效供应链、精益化运营、安全化工控、互联化运维为特色的智能炼化新模式。三是打造智慧销售。充分借助物联网、大数据、人工智能等数字化技术，按照新零售理念，推进成品油零售业务转型升级，构建人、车、生活生态圈，实现“智慧化销售、数字化运营、一体化管控”目标。四是打造智能工程。构建钻井工程全生命周期智能支持平台，全面提升工程作业风险管控水平、工程质量和运行效率。建立智能井筒，实现钻完井全过程地面/井下远程实时透明化监控。打造智能作业现场，包括智能钻井和数字化地震队。

管理变革主线。一是组织和体制变革。进行管理层级扁平化改革，加强横向的专业技术协同以及不同销售业务市场和客户信息的共享，形成纵向管控和横向协同融合的矩阵模式，建立适应快速变化的柔性组织，实现服务组织的专业化。深化管理体制改革，加快人力资源的数字化转型。二是管理系统变革。按照数字化思维重塑经营管理和综合管理架构和流程，建设相应的数字化支持体系。三是全球服务共享。充分发挥数字化优势，持续推动专业化服务共享，深化财务、人力资源等服务共享能力建设，逐步扩展到物资采购、客户服务、法律合同、信息技术等领域，实现专业技术人员集中共享。

技术赋能主线。着力完善“一个整体、两个层次”的信息化建设总体框架。“一个整体”，即建设集团公司统一的云计算及工业互联网技术体系，包括总部“三地四中心”云数据中心和统一的智能云技术平台，构建统一的数据湖、边缘计算等技术标准体系、以及适应云生态的网络安全体系；“两个层次”，即支撑总部和专业板块两级分工协作的云应用生态系统建设，基于统一的云技术架构，集团层面组织开展包括决策支持、经营管理、协同研发、协同办公、共享服务支持等五大应用平台建设；十大专业领域组织开展以生产运营平台为核心的专业云、专业数据湖、以及智能物联网系统建设，重点构建适应业务特点和发展需求的“数据中台”、“业务中台”和相应的工业App应用体系，为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。

中国石油将遵循数字经济发展规律，积极抓好数字化转型的顶层设计，坚持试点先行、有序推进，推动公司发展理念、工作模式等变革，全面打造支撑当前、引领未来的新型数字化能力，充分发挥国有重要骨干企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用。

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【责任编辑：赵艺涵】