直到如今，王会生还时常想起在黑龙江插队时，为生产队绘制地图的场景。

队里要搞农田基本建设，需要一幅比较详尽的规划图。队长把任务交给了王会生。“我也没干过，就推了一辆自行车，车轮上绑一条红绳，红绳转一圈一米三，有时数忘了退回去重来”。

就这样，王会生跑遍了每一条田埂，绘制出了生产队第一张地图。他不会想到，后半生中最重要的使命，就是像这样进行一项开创性的事业——为国有资本投资公司探路。

2003年出任国投负责人至今，王会生带领着央企中唯一一家投资控股公司，在没有任何模式可借鉴的情况下，摸索出了“投得准、退得出、能投会卖”的独特本领，为投资体制和国企改革闯出一条路子；党的十八大以来探索的“四试一加强”等经验，更是为以“管资本为主”的新一轮国有资本监管体制改革提供了重要参考，被《人民日报》称为“国有投资行业的排头兵”。

2004年国资委对央企负责人进行经营业绩考核以来，国投连续14年获得A级，已展现出基业长青的特质。

作为改革开放40年的见证者和参与者，王会生说：“我们这一代人赶上了好时候，没有改革开放，就没有今天的一切。”

改革先锋

国有资本投资运营公司是新一轮国企改革的亮点、热点和敏感点。在大家还在为两类公司概念争论时，王会生和他的同事们已经在这条道路上艰难摸索了20多年。

1982年，26岁的王会生东北电力大学毕业，分配到水利水电部，1987年进入国家计委。1995年，王会生奉调进入正在筹备的国投，担任综合计划部主任。

国投是我国计划经济向市场经济转轨背景下的产物，由6家国家专业投资公司合并而来，任务是“对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的政策性项目进行投资，以推进投融资体制改革，提高投资效益”。

“国投究竟是干什么的，应该怎么干？”这一时期的王会生，也包括他的很多同事，很难从这一长串抽象拗口的描述中为国投画出一幅清晰的画像，甚至没有人能够完全解答他们的疑问，毕竟国投走的是一条前所未有的道路。

1999年，王会生到国家行政学院学习时，结合课堂上的收获和自己的思考，写了一份汇报材料，对国投的战略尤其是业务管理提出建议。国投时任总经理王文泽看过后，批示给国投党组成员参考，这就是国投项目经理责任制的雏形。

2003年，脱颖而出的王会生接替了王文泽。更大的难题摆在了他面前，他不仅要带着国投人继续寻找答案，还要让更多的人认同国投，理解投资公司。

那段时间，王会生几乎每天都在跑，他轮番到国资委、发改委、财政部等部委汇报，最忙时一个月汇报36次——擅唱男高音的他，嗓子哑得说不出话。

汇报过程中，王会生想出了那个著名的比喻：产业央企是国民经济脊梁，国投就是国民经济灵活的双手，国家哪里需要国投就投向哪里。

同时，王会生要求同事把国投处置资产的做法，管理模式的经验总结成一本黄皮书，分送各大机关；他还跟国资委研究中心共同对国有投资公司模式进行探讨。期间，王会生牵头编制的《大型国有投资控股公司的资本经营》等成果，获评国家级企业管理创新成果一等奖。

早期，国投倡导并坚持“阶段性持股”。但王会生在实践中对这一理念进行了适度修正，为国投规划了这样的发展方式：战略投资与财务投资相结合；资产经营和资本经营相结合；实体产业与金融服务业相结合：对于关系国计民生的大项目，要长期持有，争取做到同行业最好；对一般竞争性企业和做不到行业一流的企业，要实施“阶段性持股”，择机转让、增值退出。

在投资手段上，王会生没有拘泥于直投形式。2009年起，王会生意识到，PE(私募股权基金)投资优势明显，更适合投资公司，开始着手布局。目前，国投已成为央企中起步最早、品种最全、国家级基金支数最多的股权基金管理机构，基金认缴规模达1500亿元。根据测算，通过基金方式，政府出资1块钱，可以带动社会资本16块钱。

管理模式、投资手段、投资方向……多领域的创新探索汇聚在一起，国有资本投资公司的形象清晰了起来。国务院国资委资本运营与收益管理局局长李冰评价称，国投是“最有投资公司气质的央企”。

2014年7月，国投成为党的十八大后首家国有资本投资公司改革试点企业。随后，国投交出了“四试一加强”（试方向、试机制、试管理、试监督和强党建）的改革答卷，系统解答了国有资本投资公司干什么、怎么干、怎么管理、如何监督和保驾护航、强根铸魂的问题。

王会生认为，这次改革是国投多轮改革中，“最彻底、最系统、最深刻的。”对此，中央有关部门的领导来国投调研后说，“在国投的权限范围内，能改的都改了。”

这是对探路者最高程度的褒奖。

王会生把设立基金平台作为国投的第三次重大变革，甚至称其挽救了国投。图为国投投资的宁德时代。供图：宁德时代

投资高手

无论是产业公司还是投资公司，要衡量其商业模式成功与否，经济效益无疑是最重要的指标。国投的答卷令人艳羡：2003年到2017年，国投资产、收入、利润的年均增长分别为15%、18%、24%。

自国资委开展业绩考核以来，国投连续14年获得A级，王会生本人连续4个任期获得A级。在央企中，14A企业共有8家，在央企在职领导中，王会生的这份荣誉是唯一的。

出色的业绩，得益于王会生的“第六感”——他总能在合适的时机选择合适的行业和项目，哪怕当时这些项目看起来并不起眼。对此他说：“战略超前是我个人感到最自豪的事”。

最典型的案例是雅砻江水电。雅砻江水电前身是二滩水电站。这座集全球水电行业之力建设起来的电站1998年投产后，因为电力无法外销，四川又无力消纳，短短几年亏损将近30亿元。有专家预计，扭亏至少要15年。

2003年，刚刚接任国投总经理的王会生，向国家发改委提出了雅砻江整条流域梯级、分段开发的构想，理由是“一个投资主体滚动开发一条流域，是几百年来世界水电发展史总结出来的一条规律。”之后，他在雅砻江流域的方家沟提出“加速开发雅砻江，再创二滩新辉煌”，并规划了分四个阶段滚动开发的远景计划。

当时，国投虽是雅砻江公司的董事长单位，但股权与四川方面一样为48%，还有4%股权在华电集团手里。三家股东利益不一致，时常扯皮，甚至连续3年无法正常召开董事会。

这成为王会生心头一根刺，“股权问题不解决，企业不能正常发展，也很难向投资者交代。”

汶川大地震后的一个雨夜，半夜三点醒来的王会生连夜给四川省委主要领导写了一封长信，表示国投愿意提供无息贷款，支持四川灾后重建，希望四川放弃4%股权的优先购买权。四川省委对此表示支持。

经过艰苦谈判，2010年，王会生下决心，用10亿元换回4%的股权，持股52%，成为控股股东。雅砻江水电的股权关系终于理顺，这成为王会生最开心的时刻之一。

投资罗钾，是王会生感到自豪的又一个项目。

钾是农作物生长中不可或缺的元素。2002年，尚是国投副总的王会生组织人员对全国化肥市场进行深入调查，得出的结论是钾肥最紧缺，国家最需要。

2004年，当德隆系控制的罗布泊钾肥项目陷入困境后，王会生果断出手。他多次赶赴新疆，反复对当地党委、政府领导阐述国投布局钾肥领域的决心和实力，最终在多方博弈中，拿到了罗钾开发权。

为了争取地方政府和企业的信任，在正式签署增资扩股协议前，王会生拍板，向罗钾公司提供2000万元流动资金，解决了企业的燃眉之急，得到干部员工的由衷认可。

包括雅砻江、罗钾在内的几项重大投资，给国投带来了良好收益：2014年至今，雅砻江水电每年利润都超过70亿元；2010年至今，国投罗钾累计实现利润超过120亿元。

有人羡慕国投，能够拿到这样的优势资源。实际上，每个项目都是一块难啃的硬骨头。王会生靠的是什么？

要成事，可以生气，但不能放弃。在商务谈判中，王会生遇到过各式各样的人，刁难、排挤，口头或间接施压。但不管再难再痛苦：“可以生气，但不能放弃，生完气照样还要想办法解决”——上任那天他就知道，自己已经成为国投最后的墙角，无路可退，“必须把事干成”。

善于捕捉关键信息，对全局的把握能力也是王会生总能发现优质项目的重要因素。在原国家计委工作多年，让他养成了从全局思考企业发展路径的习惯。时至今日，每次参加党和国家的重要会议，王会生的本子上都记得密密麻麻，回来就跟班子成员分析，有哪些新的趋势和苗头，国投未来的方向如何调整。

危机感时刻萦绕在心头，也是他的重要特质。二次创业结束后，王会生认为，国投依靠电力、煤炭、港口等传统产业和传统发展方式已经难以为继，因此，他在内部大声呼吁，“我们被困住了，一定要突围”。

2018年8月，国投获得14A时，王会生再次提醒说：“我们面临的经营形势错综复杂，转型发展的压力前所未有”。

2003年至今，在国投前行的道路上，王会生就像船上的瞭望员，总是在关键的时候提醒国投人重振精神，及时捕捉有利的风向、潮流，让国投这艘大船始终平稳、快速地向前行驶。

超强使命感

上任之初，王会生说：“我的目标就四条，企业有效益，国家满意；公司有影响，社会满意；遵纪守法，合作伙伴满意；收入有增长，员工满意。”

2004年，王会生力排众议，行使一票否决权，否定了天津一个“进去就挣钱”的房地产项目。此后国投一直没有涉足房地产行业。

2008年起，王会生4次向全国政协递交提案，呼吁国家重视海水淡化。2009年起，国投开始在天津北疆煮海求水，同时开始研发国产化装置。该项目二期投产后，将成为全国最大的海水淡化基地。

目前，因为淡化水价格尚未理顺，该项目承担着不小的亏损，对此，王会生表示，淡水资源关系国家安全，国投的付出是值得的。

当然，国投的绝大多数投资，找到了经济效益和社会效益之间的平衡点。用王会生的话说，只有大多数项目赚钱，才有能力布局海水淡化这样暂时不盈利的项目。

2012年，当国务院确定要在14个连片贫困地区进行产业扶贫，征求王会生意见国投能否牵头时，王会生没有丝毫犹豫。随即，国投先后出资20亿元，发起了贫困地区产业发展基金和央企扶贫基金，并管理这两支基金。

“通过产业扶贫基金，我们探索出这样一条路——通过打通产业上下游企业、联合地方政府、设立子基金等模式，为贫困地区和贫困群众建起搬不走的银行。”王会生说，产业扶贫基金以保本微利的方试运作，更具可持续性。

党的十八大以后，王会生提出要聚焦“命脉”和“民生”领域。国投以基金方式投资宁德时代、寒武纪、信达生物、华大基因等多家独角兽企业，在雄安新区、粤港澳大湾区、一带一路、二次振兴东北等国家区域布局中抢占先机。“国投大的思路，跟国家战略完全吻合”。

党的十九大之后，王会生提出，国投的使命就是“为美好生活补短板，为新兴产业做导向。”此后，国投的投资进一步聚焦到健康养老、检验检测、先进制造和智能制造等国家的短板领域。

使命感，是王会生由内而外的一种本能。一方面是因为在央企工作多年，用他的话说：“央企的称号就是最大的社会责任”；另一方面也跟他早年的经历密不可分。

王会生在黑龙江插队时住过马架子，冬天经常被冻醒。一到夏天，蚊子咬得成夜睡不着，加上凌晨两三点天一亮，就得下地干活。“困得睁不开眼，就学着卷旱烟抽，呛得满脸是泪”。站在三天铲不到头的地垄沟里，他看不到尽头，更看不到希望。

改革开放和恢复高考，给了王会生改变命运的机会。

王会生刚上班时，物资供应还很紧张。发点大米票，“大人舍不得吃，留给孩子熬粥喝。”当时他住在劲松，上下班都是骑自行车，单程要蹬七十分钟。路上看见一辆汽车，能羡慕半天，“从没敢想过，有一天能有一辆自己的汽车。”

作为改革开放的受益者，王会生认为，“我们有什么理由不好好干，为国家、社会做点贡献呢？”

东北汉子有心人

上任第一年工作总结时，王会生就开始思考：我们这么辛苦干，为了什么？他说，国投的发展一为国家、二为社会，也要惠及全体员工。“我跟人力资源部讲，对老同志要对待自己父母，对新员工要向对自己子女一样看待”。这就是国投“为出资人、为社会、为员工”宗旨的由来。

他是这么说的，也是这么做的。

王会生刚一上任，就遇上非典爆发。有几个员工被隔离了，王会生就带人去看望，去送菜送饭。公司要给员工发口罩和预防药，一人一份。“家里要有老人呢？你能躲起来偷偷喝？”王会生建议，家里有几口人就发几份。

2003年8月，新招聘的三位大学生发了工资要还助学贷款，导致生活困难，王会生听闻后，当即决定由公司代还。同时他对这三位员工说：“公司不会让你们签‘卖身契’。你们觉得公司有前景，就好好干。要觉得不行也可以另寻高枝。”后来，他们都成为国投的业务骨干。

王会生对离退休老同志说：“国投的今天有你们的功劳，一定要让大家活得体面。”国投为离退休员工提供了活动场所，中午还提供午餐。每年年终、年中两次向老同志汇报国投的发展变化，过年时送点香肠烧鸡等年货。他们说：“我们过的比谁都幸福”。

面对青年员工，王会生经常向大家分享自己的人生经历和成功秘诀，“一是融入集体，二是干一样像一样”。

插队时，整个大队只有王会生一个下乡青年，“干不好就入不了党，上不了大学招不了工”。于是，他处处用心,无论犁地、割麦、赶大车,各方面要做到最好。到了冬天还要跟大家一起去县城的公厕抢粪，刨粪坑经常溅得满身粪渣子。因为表现好，第二年王会生就入了党，当上了团支部书记、民兵营长。

到国家计委时，王会生已31岁。很多比他年龄小的同事已经当上了处长，他还是个“大头兵”。“怎么让人认可？啥事还得拔尖。”王会生每年报送的统计数据和文字材料，从来没出过差错。他所在的能源处，被称为免检处。

王会生46岁就当上了国投一把手，是当时最年轻的中管央企一把手。对他的言传身教，国投青年员工感慨很深，“我们发自内心地把他当成偶像。”

作为一个性情直爽、爱憎分明的东北汉子，也有发火的时候。一些事情执行不下去或者推进缓慢，他拍过桌子，摔过打火机，训哭过好几位高管。“想明白的事要干，就要干好；看准了想不明白也要干，而且要干成。市场瞬息万变，哪有那么多时间让你想明白？”

当然，大家干得好，王会生也不掩饰自己。在罗布泊的地窝子里，在雅砻江畔的帐篷里，听驻外员工讲述工作艰辛时，王会生总会感动得落泪。他说，“国投的文化不是溜须拍马的文化，是干事的文化。谁干得好，就会肩负更大的使命”，因此国投这几年提拔、重用了一批重大项目、艰苦地区的干部。

王会生希望，国投这个大家庭，要把“健康”放在首位。“谁搞歪门邪道，就把谁踢出去”。

十几年来，王会生坚持每年讲党课，主要是讲作风、抓班子。因为重视作风建设，集团层面没有出现严重的违法违纪现象，这为其健康持续发展提供了政治保障，也为国投的百年老店梦打下了牢固的文化基础。(国资报告记者 刘青山)