计划经济在一重经营领域最明显的残留，是这里一直保持了以生产为核心的机制。在此机制下，发生了很多听起来不可思议的事情。

比如，生产时不计成本，不少业务自己能干却要花钱找人干，导致大批设备、厂房闲置。

刘明忠上任后，花了很大的力气，采取了多种举措，来扭转一重的这些坏习惯。他的主要思路，就是引进了在新兴际华行之有效的“225”管理体系。

所谓“225”管理体系，包括推行“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

刘明忠表示，“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业的各个环节，深化到每一个干部员工的头脑。因为“东北经济急需铸市场经济的魂，强市场经济的根。”

一重工会主席刘长韧认为，“225”管理体系与三项制度改革是互为依托的。“三项制度改革是前提，但没有内部市场化为支撑的三项制度改革最终会异化为平均主义，这也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”

生产会变营销会

以前，一重每周要召开一次生产调度会。

2016年10月开始，生产会变成了营销会。每个工作日的7点半，各分子公司、事业部、职能部门都要聚在一起，外地人员开视频会。会上，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货问题，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门。

最初，一重人对这一变化很不适应。第一次营销会后，一重的厂报进行了报道。“有人打电话问我，你们报纸弄错了吧？”一重宣传部副部长江仲回忆说。

在一重采访期间，《国资报告》记者参加了一次早会。

会议一开始，市场部门首先提到，“防城港的两个锻件，超长了两毫米。明天中广核来落实。”

生产部门回应说，校形方案已经确定，同时也加快了三个备件的生产进度，预计11月底12月初成型。

“漳州的产品质量不合格，要拿出整改方案。”

“茂名的石化加氢项目，按规划2018年12月31日交货，现在进展如何？”

……

一个个问题连珠炮一般抛向生产部门，生产部门负责人一一作了解答。

没有什么特殊情况的话，刘明忠每次都参会。这次会上他提到，目前部分大客户欠账较多。“我们应该向冶金企业学习，不给钱就不让提货，不管是谁，这种事不存在感情问题。下一次早会要汇报检查情况。”

对于之前早会布置的整改工作，刘明忠也做了反馈，“昨天我去了铸铁轧辊厂，现场有很大进展，轧辊符合质量、成本等各项要求。可见，只有想不到，没有做不到。”

刘明忠举例说，江浙地区的锻造厂，毛利率能达到30%，人家的目标世界高端。“我们就不行吗？”他说，一定要继续解放思想，加紧对标，让成本和质量进一步适应市场的变化，达到中国最好的钢铁企业标准。

会议节奏很快，半个小时，五项议程全部结束。

一重总经理赵刚说，通过营销会的形式，实现小事不过班，大事不过天，用市场倒逼生产。

“自从有了这个机制，神经就没松过。你的环节出问题，上序工作白干、下序工作没法干。”一位参与调度会的生产单位负责人感慨道。

兼职推销员

前几年，一重的订单下降很多。2014年订货为77.3亿元，2015年下降到52.7亿元。刘明忠到任后，提出了2016年要实现订货、回款的双80亿元目标。

一重人不相信，觉得根本不可能。

为此，刘明忠要求，要把抓市场作为公司的头等大事，“只要需要我出面的订单，我都去。”不只是他，一重的领导班子成员都成了“推销员”，分片跑市场，加强与各央企等重点客户在多领域的合作，带动企业由“坐商”向“行商”转变。

“我看厂报，刘明忠每个月都要跑好几趟。”离休干部卢德义说，在刘明忠的带动下，一重人订货的积极性空前高涨。

通过主动出击，双80亿元的目标顺利完成。2017年，一重又完成了双120亿元的目标，连续两年增长超过50%。

一重的变化，竞争对手感受明显。他们跟一重的营销人员抱怨：“几千万的订单，你们董事长都亲自出马，谁能竞争过你们？”

两年多来，一重与70余家中央企业及所属企业建立沟通联系，与鞍钢、中核集团、中国兵器、中国节能、中国农业银行等十几家大型企业签订了战略合作协议，还把触角伸到国际市场上，成功中标伊朗阿巴丹炼油反应器项目，实现首次与国内石化行业高水平工程公司共同走出去。

抓质量就是抓效益

订单拿回来了，一重能按期交付合格产品吗？

有一段时间，答案是否定的。

那段时间，由于质量管理不严格，生产没有严格按照操作规程，不少价值百万甚至更多的产品被退回返工，甚至直接视为废品。经济损失的同时，一重在市场上的名头也受到了影响。“首台套没问题，批量生产质量不稳定，交货期没保证”，这是用户对一重的评价。

因此，一些重点项目的关键部件，用户宁可花高价进口也不敢交给一重。

对此，刘明忠为首的新班子提出，对于一重而言，抓质量就是抓效益，抓好质量就是扭亏脱困的关键所在。因为一重的产品多是重器，产生一个废件，几千万就没了。

近两年，一重针对市场反馈的信息，确定了一批质量攻关项目。2017年确定了18个重点攻关项目，2018年又开展了5项技术质量攻关项目。将核电质量风险防范管理模式向加氢等重点产品推广，针对薄弱环节设置风险防范控制点，制定风险防范措施。

2018年1-5月份，一重的大型锻件废品率降至2.42%，机械加工一次检验合格率达到99.84%。2017年，一重的合同履约率达到96.3%，同比上升6.95个百分点。今年1-5月份合同履约率提升至97.82%。

一重所在的行业，市场比较稳定，同行企业也不多，除了一重，就是二重、太重、上重等几家。刘明忠说，“谁的质量有保证，时间有保证，就能从市场这块蛋糕上多切一块。”

比如，一重提前53天保质保量完成了浙江石化的一批订单，浙江石化就把一个超过15亿元的制造合同给了一重。

人人算账

以前，和大多数生产企业一样，一重的二级单位只关注产品的质量和工期，不关心利润、成本，浪费时常发生。

据统计，2011－2016年厂区堆积废钢达33万吨，因闲置、锈蚀造成的经济损失高达7.83亿元，同时又大量外购废钢，导致吨钢成本畸高至8000元/吨，远高于竞争对手。

刘明忠为首的新班子提出，一定要树立以价值创造为核心的理念，“既要保证完成重大任务，也要考虑企业成本，不能把实验室的做法搬进厂房。”

因此，刘明忠一方面组织一重人去参观民企，学习成本控制；一方面在一重梳理划分了913个成本中心、58个利润中心，推广实施内部模拟市场化机制。

在此机制之下，一重的各事业部、子公司之间，各厂之间，乃至各车间之间的产品流动都要执行模拟市场化价格结算。“比如核电石化事业部从我们这买产品，都要亲兄弟明算账。”铸锻钢事业部财务总监周金波表示。

中国加入世贸组织之时，有过15年的保护期，给中国企业以充分的适应期。一重在推行这一改革时，也借鉴了这一做法。用一重人的话说，“不会一下子把不会游泳的孩子踹进水里。”

在改革的前三年，内部结算价格可以高于市场价。2019年起，保护期就结束了。“一旦内部价格高于市场价格，可以从外部采购。这会对一重带来重大考验。”刘长韧说，一重各部门必须在此之前做好迎接市场风浪的准备。

实际上，变化已经出现了。

周金波表示，现在内部保护价已经没人谈了。“同样一个产品，铸锻钢事业部卖3.8万元，市场上卖3.5万，人家采购了我的，就得影响他的考核结果。”

同样的道理，重装事业部找到铸锻钢事业部，准备抛开一重新能源公司，利用其铁路资源进行直接发运，“不让中间商赚差价”。

铸锻钢事业部是一重的核心事业部之一。为了提高该事业部的抗冲击能力，一重集全公司之力对其进行能力提升，建立了先进洁净钢平台。铸锻钢事业部自己也行动起来，自发地把闲置厂房、闲置装备利用起来，成立了铸铁轧辊厂，主动去市场上找客户。

重装厂党总支书记张红光说，“以前怕干活，现在怕没活”，他说，现在考核不仅计件，还会考虑加工的难度——同样是机床，数控机床和数显机床肯定不一样。“现在大床工一个月能挣八九千，在黑龙江算高收入了。”

以前，重装厂一年的工作量不过两亿出头，但2017年完成了5.6亿元，2018年的目标是完成7.5亿元。

全面预算

人人都算账的基础，是一重推行的全面预算管理制度。

一重的全面预算管理制度包括三个主要环节，一是制定指标，二是跟踪指标，三是考核指标。

“以前也报指标，财务部负责审批，现在指标由董事长、总经理审批，避免假报假批，解决了信息不对称问题”，一重总经理赵刚说，现在制定指标，主要参照对标单位的数据，同时考虑本单位的历史水平，比较科学。

《国资报告》记者了解到，一重每年初制定指标，主要包括三大项，即利润、订货和收入，同时每一项指标分为三档，即确保指标、力争指标、创优指标，一级比一级难。集团公司制定指标后，向二级单位和三级单位层层分解，二级单位的确保指标分解的是集团的力争指标，三级单位的确保指标分解的是集团的创优指标。

赵刚说，这样才能一级保一级，“目标制定好，要与各单位主要负责人签订《目标责任书》。”

每一季度结束，班组、厂、事业部等各级单位都要向各自的上级单位汇报三项指标的完成情况。汇报的时候，不考虑原材料涨价、产品降价等所谓的外部因素。

为了确保汇报数据不在层层传递过程中发生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班组长向刘明忠直接汇报。听取汇报时，刘明忠手边总放着计算器，边听边算。

“你说的不对，跟刚才说的对不上。你下去吧，想好再汇报。”

周金波说，他就被当场退回去过。所以大家看到刘明拿出计算器，就会很紧张，因为过关不容易。

今年7月底，一重的财务信息化系统建设正式上线，此后跟踪起来各项指标，就更加方便了。

到了每年年底，一重就要按照经营业绩考核和绩效考核办法，将预算执行结果与薪酬考核相挂钩，实现业绩考核与预算融合，确保预算执行到位。

“强激励、硬约束、严考核。完不成指标就换人完成。”刘明忠说，之前对负责人的考核与对组织的考核是分开的，对人的考核更注重德、勤、政，对组织偏重经济指标，现在合在一起。

依照管理抓住干部这个主要矛盾的原则，一重对管理人员执行了近乎苛刻的考核机制：上半年的目标完不成，分管副总裁和部长就只能挣生活费；到了年底，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职。

当然，罚得狠，也要奖得多。对于业绩完成好的人，一重拿出真金白银来奖励。比如，一重2017年评选的十大营销状元，每人领到了一块100克的纯金金牌，金牌上刻着获奖人的名字，激励效果非常突出。

现在，一重管理者的薪酬，能相差三倍以上，衡量标准就是业绩。

为了更好地激发一重各成员单位的活力，在推行“225”管理体系的同时，一重对各级部门的权、责、利进行了重新划分，集团总部逐步由操作型管控，向战略型管控模式转变，充分放权给各子公司，增强了各单位市场主体意识，同时在所属二三级法人单位全面建立董事会，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理运行机制。

“千斤重担大家跳，人人头上有指标”，新的管控体系下，一重人的精神面貌发挥着颠覆性的变化。

好多一重人感慨，“人还是这些人，机制不一样，效率就不一样。”

党建也算账

一重改革的过程中，各级党组织在解放思想、维护公平、凝心聚力方面发挥着不可替代的作用，为一重改革的平稳推进做出了巨大贡献。

为了进一步强根铸魂，加强国有企业的政治优势，一重也把加强和改进党建工作，作为综合改革举措中的重要内容。

为此，一重党委提出了“23451”党建工作的总体思路和目标，同时借助225管理体系和全面预算管理办法，把党建工作的大目标分解为共性目标、个性目标、创新目标3类目标。其中，共性目标由公司党委研究制定后统一分解下达；个性目标由各基层党组织根据本单位特色工作或重点工作实际，提出当年经过努力能够完成的党建工作任务；创新目标主要由各单位围绕党建工作要点，提出1-2项党建工作创新目标任务。对党建的每一项重点工作的目标、任务、进度等要素尽可能做到量化、数据化和标准化。

逐级分解后，一重在公司，子公司、事业部、中心，制造厂、班组4个层面层层签订责任书、级级落实责任人，将党建考评与薪酬兑现、评先树优、干部任免、组织调整挂钩。

通过改革，一重建立了刚性管用的党建考核机制，确保各级党组织既重“经济账”，又重“党建账”，其考核指标既保证实现党建的规定动作，又与完成的经济指标密不可分，用考核传导压力、把压力转化为责任。

比如，铸锻钢事业部炼钢厂党总支把降成本作为党总支融入中心的核心工作，由班子成员和党员带班跟班，使得吨炼钢成本由7442元降低到5000余元，按年产30万吨钢水计算，每年可直接节约成本超5亿元左右。

重型装备事业部工艺技术部党支部针对生产中的加工瓶颈，积极组织党员选题立项、创新攻关，并带动部内员工主动参与，共选立课题10余项，如国内仅有中国一重能替代进口的水室封头，整体加工周期从277天缩短至220天，缸体缩短单序加工时间20%，有效降低了制造成本。

一重还在经营一线设立流动党小组，16名一线党员业务经理占所在单位总人数的26%，但共承担起单位订货总指标的63%、回款总指标的48%，起到了很好的带头作用。

变虚为实，由表及里，一重的党建工作全面融入了企业生产经营活动中。