关爱员工，并不意味着刘明忠为首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他们有菩萨心肠，更有霹雳手段。

在刘明忠看来，一重改革的出路在于市场化，而市场化改革千头万绪，但是历史证明，改革往往要从收入分配领域开始，从选人用人开始。“对于一重这样的老国企，三项制度改革是激发企业发展活力和内生动力的关键。”找到解决问题的牛鼻子之后，刘明忠给一重开出了一剂“全员竞聘”的猛药。

三把火

“听说没？炼钢厂整个班子都‘下课’了！”2016年6月，一重人议论纷纷，这在企业历史上从未有过。

2015年，炼钢厂废品率超过10%，仅此带来的损失就超过8000万元。上任半月后，刘明忠要求该厂四名正副厂长全部起立，重新竞聘。

经过层层考核，原来4位领导仅有1人成功上岗，其他3人成为一般员工。与此同时，炼钢厂原生产办主任关军学竞聘为炼钢厂副厂长。关军学说，如果不是公开竞聘上岗，生产办主任上面还有助理，还要等组织推荐，“不知道猴年马月才能当上这个副厂长。”

炼钢厂之后的第二个大动作，是成立了销售总公司和分支机构，原有营销系统各级领导干部全体起立，48个关键岗位全部实施了内部市场化选聘，分支机构公开招聘的22名业务副总经理，有10人在竞聘中没有“坐下来”，淘汰率45.8%。

第三步的震动更大。2016年8月，一重拿出了股份公司的三个副总裁职位，面向公司的9名高管后备人选进行竞聘，打破了重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例。

后放萝卜先挖坑

三项制度改革也好，破“三铁”也好，在中国改革开放史上，这并不是新鲜事物。上世纪90年代初，中国已经掀起过一场以此为中心的改革风潮。

不过，一重捡起的这一旧法宝，被赋予了很多新的内涵。

在个别单位试点和高层示范的基础上，一重开始把竞聘上岗推广到所有层级和全部岗位，换句话说，实施了一场一重历史上没有出现过的全员竞聘上岗。

一重的全员竞聘并不是简单的起立再坐下。而是先聘请了外部专业机构，为一重设计了更加符合市场需求的管控模式，并对原有组织结构进行了优化。

优化之后，一重的管理层级压缩，岗位大幅削减。比如，总部部门从19个减少到13个，部门所属的69个业务科室全部被取消，中层干部岗位从320个减少到192个。同时被撤销的还有二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。全公司共削减岗位2355个，占比超过21%。

定岗定编之后，总数超过一万的一重人要在现有的8000多个岗位中寻找自己的位置，找不到位置的，出局。

竞聘之前，周金波在一重资产财务部工作多年，从科员到科长再到部长助理，“已经拿上年薪了，挺舒服的。”改革后，财务部一正二副一助理变成了一正一副，周金波的岗位没有了。竞聘时，他排名第三，排在他前边的是原来的部长和一位副部长，“他们经验更丰富，能力更强，我心服口服”。周金波成为了资产财务部的高级经理。

在机关干部的竞聘过程中，有40%的人落选了。他们中，有95人像周金波一样通过“退长还员”，到业务岗位上任职。不过，周金波并没有沮丧。“钱少了，但是比以前干得更多了，因为感觉企业有希望了，个人也有希望了。”

没过多久，一重铸锻钢事业部招聘总会计师，参与竞聘的周金波成功当选。他说，“如果没有改革，即使从部长助理做到现在的位置，也至少需要5年时间。”

最后，共计8626人成功竞聘上岗，一重职工人数下降比例达20.9%。

对于没有上岗的人，一重制定了提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职6条职工安置通道。其中大部分人选择了内部退养。

通过减员，一重的管理人员下降到6.5%，比如人力资源部从17人减少到12人；生产一线人员占比从34.5%上升到57.2%；辅助人员从19.2%减少到7.9%。

通过减员，一重在岗职工平均年龄由41岁降至38岁，一批年轻干部脱颖而出。2017年，有4名“80后”进入总部机关和二级单位领导班子，总数达到新提拔直管领导人员的四分之一。

通过减员，一重职能部门定位也发生了变化。刘明忠说，“原来更多是管理，总往下插手，现在是服务、指导、监督、决策。”

通过减员增效，一重干部员工的心气理顺了。一位受访员工话说得很直接，“改革让那些混日子的混不下去了，能干的更加有劲了。”

有人叫苦没人喊冤

三项制度改革开始之前，有人提醒刘明忠，不怕闹出群体性事件么？不怕有人告你状吗？

刘明忠不怕，“只要是为大多数人谋幸福，就没什么可怕的。要有定力，思前想后就坏了。”

刘明忠的胆大是出了名的。

2005年，刚刚接任新兴际华董事长一职不足两月的刘明忠就遇到了棘手任务。总后移交新兴际华的部分军需企业依法破产时，部分企业员工频频上访，甚至还发生了围堵铁路的恶性事件。

为了解决问题，刘明忠跟随上访人员返回秦皇岛。在体育场里， 3000多名虽诉求不一，但情绪亢奋的职工群众抱着总后首长的巨幅照片，一下子把刘明忠包围在中间。“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪设想。

事后，刘明忠才知道，出于对他安全的考虑，国务院国资委分管领导每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次，半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。

“那怎么办？那也要坚持搞，不然新兴际华就活不了。”在刘明忠等人的努力下，新兴际华的员工从接近20万人，减少到如今的6万多人，企业得以轻装上阵。

经历这样的严峻考验之后，刘明忠自然不会在一重败下阵来。

一次，一位管理人员因为严重违反规定，被公司给予停职检查的处分。早会结束后，有人找刘明忠说情，“这人是谁谁的亲戚”。

“我不听这个！”刘明忠态度坚决。他说，一重是老企业，谁家都有几个亲戚，企业要想健康发展，就不能考虑这些。

通过全员竞聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部员工的心气顺了，笑容多了。

当然，改革只有胆量是不够的。刘明忠的第二句话是，“胆要大，心要细”。一重的三项制度改革，做到了“系统谋划、充分宣传、地方支持、分步推进、党委把关、阳光操作、出路畅通。”

改革开始前，刘明忠要求相关部门做好筹划，把可能出现的问题充分考虑到。比如，人力资源部总经理张百忠提出了21个相关问题。交给刘明忠不到一个小时，全部解答了。

包含充分调研结果的改革方案制定后，通过广播、报纸等方式进行了广泛宣传，基层党组织在此过程中发挥了重要作用。

与此同时，刘明忠找到黑龙江省和齐齐哈尔市主要领导，提出了一重的改革计划。“改革肯定要动人，一重是老企业，有些人关系盘根错节，希望地方政府充分理解和支持。”

尽管一重分流了两千多人，但没有一个地方政府领导找到刘明忠说情打招呼。

按照设计，一重的改革分步推进。“竞聘先从领导身边和机关干部开始”，一重人力资源部总经理张百忠说，其次是各分子公司和事业部的管理岗，然后是各级单位的业务岗，最后是人数最多的技能岗位。

竞聘上岗时，人才的标准由党委制定，应聘前党委对候选人进行考察。纪委则全程跟踪监督。

无论何种退出方式，刘明忠要求，要做好经济补偿，“退下的，生活要有保障，社会上要有尊严”。

更为关键的是，一重的三项制度改革做到了阳光操作，推行的是“2+5”选聘模式。也就是任何一个岗位竞聘时，台下至少7位评委，只能有两名内部人，其余都来自外部。

比如，股份公司副总裁竞聘时，一重邀请了国资委和其他央企的专家领导，一重的评委为两人。

周金波竞聘财务部职务时，台下的5位外部评委分别来自相关行业国企、咨询机构专家，内部评委则是公司纪检监察部门从评委数据库里随机抽选的。

重装事业部重装厂党总支书记张红光说，重装厂竞聘天车工时，与之有业务关联的起重工、机床工、装配工当评委。要20个人，报名了30人，那就按面试的成绩排名。

竞聘后，重装厂共减少了133人。“有叫苦的，但没有喊冤的。”不止是重装厂，一重的三项制度改革涉及上万人，没有出现一起到集团公司上访、告状的。

通过这一改革的洗礼，“上岗要竞聘”在一重形成了共识并成为常态。

两个合同

成功上岗之后，一重员工并不能躺在岗位上睡大觉，他们还要考虑自己的钱袋子。干多干少一个样的日子，在一重已经一去不复返了。

刘明忠总结了在新兴际华改革的经验，将“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”的理念充分借鉴到一重的改革过程中，实施了“一岗一契约、一年一考核”原则。

一重普通员工竞聘上岗后，每人都要签两份合同，一份劳动合同、一份岗位合同，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题。

岗位合同中明确了工作职责、任务指标等岗位达标要求，不达标的各级领导干部，解除岗位聘用合同，一律“退长还员”，只保留相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份。一般员工岗位职责不达标，经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

目前，一重已解除岗位聘用合同15人，解除劳动合同10人。这彻底根除了一重人“生是企业人、死是企业鬼”的陈旧思想，解决国有企业人员活力和动力不足的问题。

严管干部

刘明忠认为，管理也好、考核也罢，必须抓住主要矛盾，也就是各级管理者尤其是主要负责人，“普通员工能决定的东西很少，改革主要还是要改革干部。”

因此，一重在管理者的岗位合同中，在政治品性、考核指标、职工队伍建设、产品质量、交货期、安全环保以及廉洁从业等七个方面划出红线，一旦触碰红线就严肃处理。

比如，天津重工原领导班子因经营持续不力而先后进行两轮调整，其中一次甚至“全体摘帽”。

“一般来说，再差的班子，换三遍也能好起来。”这是刘明忠多年来的经验之谈，“实在不行，单位消灭。”

目前，一重所属天津重工整体运营明显好转且超额完成了年度经济指标，成为一重为数不多的集团先进单位之一。

再比如前文提到的炼钢厂，换了领导班子后，使得吨炼钢成本由7442元降低到5000余元，按年产30万吨钢水计算，每年可直接节约成本超5亿元左右，废品率降低了，产能和效率提升了。

今年5月，技术专家刘伯鸣竞聘为为水锻厂副厂长。“以前下班可以吃点喝点，现在六点半到晚上十点都在忙。”刘伯鸣说，他不只要管生产，还得跟外部单位沟通。因为着急上火，鼻子都烂了。

五条通道

之前，一重的管理人员占比几乎达到三分之一，管理岗成为最抢手的职位——不只是一重，好多国企都是一样。其次抢手的，是营销岗位，收入又高又风光。

刘明忠分析认为，造成这样局面的根本原因，是国有企业缺乏更多的上升空间，当干部又没有什么压力。他认为，要彻底扭转这种局面，一是要增强对干部的管理考核，二是要打通其他职业门类的上升通道。

改变是从技术和技能领域开始的。

刘明忠上任后的第三个月，一重下发文件，要求推选若干名首席技术专家和首席技能大师。经过20多位专家的多轮推选，包括刘伯鸣在内的3人当选首席技能大师。当选后，刘伯鸣每个月可以多拿3000元津贴，首席技术专家可以多拿5000元。

在他们之下，技术、技能人才分为若干等级。只要有能力，不用当干部也能有地位、拿高薪。

比如，一重所属天津公司的技术总监是一重评选出的大国工匠，每年加6万元津贴之外，还享受所在公司正职领导待遇。

当然他们的津贴不能白拿。以刘伯鸣为例，他每季度承担3项技术课题，他手头正在做的项目是支承辊瘦身。“在保证产品性能不变的前提下，支承辊减轻了5吨，可以节约5万元，缩短10天工期”，刘伯鸣说，这样的支承辊每季度要生产一百多根，每年可以降本约两千万元。

习近平在一重视察期间，刘伯鸣代表一重劳模第一个跟总书记握手，并向总书记介绍了一重技术人员打破国外垄断、进行自主创新、降低生产成本的情况，总书记称他为“有功之臣”。

现在，一重的大国工匠和首席技能大师的评选还在持续并且改进。按照构想，到“十三五”末的时候，大国工匠要达到20人，首席技能大师要达到80名。

“每年都要考核，不符合规定的及时退出”，张百忠说。

2017年，一重的人才分类增加到四种，除了管理、技术、技能之外，还增加了营销。到了2018年，党务人员也正在被列入其中。五种行当，各有档级，各有要求。

在不断改革人事制度的同时，一重也在完善薪酬分配体系，建立正常的工资增长机制，一重人的积极性被明显调动了起来。

不过，刘明忠认为，一重的三项制度改革只取得了阶段性成果，应该继续深化。下一步，要在内部市场化选聘基础上，不断扩大外部市场化选聘比例，以及探索股权鼓励、利润分成等手段，进一步调动干部员工的积极性。

推进大集体改革 消除企业发展最大隐患

1978年开始，为了安置返城知青，解决城市待业青年就业问题。大批国有企业办起了大集体企业，一重也不例外。“大集体企业使用了大厂的土地、设备，依托大厂生存，但产权关系并不清晰”，一重工会主席刘长韧说。

1982年起，一重的厂办大集体就开始走下坡路。多年前，一重的68家大集体企业就都已经停产，员工自谋生路了。因为养老、医疗等问题没有得到解决，厂办大集体职工成为国企改革的重要不稳定因素。

在刘明忠上任之前，大集体员工时常上访。“这个问题不解决，一重的健康发展就实现不了。”刘明忠决定，加快推进厂办大集体改革。

在此之前，一重已对大集体摸过底，也试图推进，但因为涉及人员太多，始终下不了狠心。具体经办人对刘明忠表示，这个事太敏感了，不好弄。“你弄不了我找别人弄。”刘明忠毫不妥协。

黑龙江是国家确定的大集体改革试点省份，财政部、国资委和地方政府都很支持这一改革，并且有专项经费。刘明忠要求，一定要依托地方政策，用好国家政策，把好事办好。

操作过程中，一重很重视改革的公开透明。涉及到的上万大集体职工，身份核定后，在厂里张榜公布。然后逐一谈话、签字。签字后就发放费用，同时解决了养老保险、医疗保险。尽管企业很困难，但刘明忠还是要求企业拿出了一部分资金，对此进行支持。

2018年3月31日，一重完成了12408人的安置工作，员工档案移交到了齐齐哈尔市社保机构。

整体来看，一重的大集体改革是顺畅的，也是成功的。但是，过程中也不乏惊险环节。有一段时间，五六百人的游行队伍拉着横幅，高喊口号，就堵在一重的大门口。还好，经过耐心沟通，最终没有出现其他过激行为。

一重的大集体改革得到了国务委员王勇同志的充分肯定。

此外，一重的三供一业移交工作也有较大进展。“三供”已经移交完毕。还有30个社区19687户102万平米的物业正在移交。

甩下这些历史包袱之后，一重可以轻装上阵，搏击风浪了。