老国企、地处东北、远离大城市、处于传统行业、连年亏损、历史包袱沉重……如果一家企业被贴上这些标签，相信许多人会觉得，这家企业没前途了。

但是刘明忠不相信。2016年，他调任中国一重党委书记、董事长，经过深入调研后，他得出一个结论：“中国一重基础可用、干部可用、民心可用”。随后，在刘明忠的带领下，中国一重打响了一场扭亏攻坚战，真刀真枪地实施三项制度改革，积极推进内部市场化，当年大幅减亏，第二年就结束了连续24个月的亏损。

2017年，中国一重营业收入同比增长221.27%，创历史最好水平；利润总额同比增利55.82亿元；新增订货同比增长50.9%；回款同比增长50.4%，圆满完成了全年目标。2018年上半年，中国一重营业收入、利润总额等主要指标同比大幅增长，实现“上半年双过半”阶段性目标。这家曾被人认为没有希望的老国企，正焕发出全新的活力。

中国一重向何处去    

中国一重是为数不多总部设在地级市（黑龙江省齐齐哈尔市）的中央企业，是新中国“一五”计划156个重点项目之一。作为传统重型装备制造企业，中国一重的经营状况和经济效益随着冶金、石化、煤炭等典型的强周期行业的兴衰而起伏。同时，企业处于齐齐哈尔富拉尔基区，几十年的计划经济给企业打下了深深的烙印。

近年来，中国一重的发展陷入了困境。中国一重多位离退休干部向《国资报告》记者透露，2015年前后，大家都对企业的前途感到迷茫，有的退休员工家里三代人甚至四代人都在厂里工作，工厂的兴衰直接牵涉个人利益。“一重向何处去”成为很多人时刻挂在心上的问题。

企业究竟是为什么陷入困境的？

在一份内部材料中，一重人自我剖析称：干部职工习惯于计划经济思维，久而久之形成的落后观念一直在左右着大家行动，思想观念跟不上也不适应客观形势发展变化。市场主体意识薄弱、客户至上观念不强、服务理念不实、系统观念较差等问题普遍存在。

习近平总书记在考察黑龙江时强调：东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。

中国一重向何处去？2016年5月，刘明忠任中国一重党委书记、董事长后，第一时间在公司党委扩大会议上指出，“我们之所以面临今天这样那样的问题，最主要的原因就是干部解放思想的程度不够，对企业发展的信心不足。当前最紧迫的是全体干部要进一步解放思想，坚决摒弃传统落后的思维观念”。

由此开始，中国一重围绕“改进作风、加强管理”“聚焦问题、解放思想”“加强党的领导、坚定理想信念，做强做优中国一重”等主题，在公司职能部门、二级单位及所属分厂、班组三个层次开展了解放思想大讨论系列活动，坚持以问题为导向，对标先进，迅速整改。

大讨论活动使广大干部职工正视企业当前面临的经营困境，不仅从自身找原因、找差距，还从公司全局出发，为解决订单不足、成本偏高、质量不稳定、拖期交货、新产品开发进展缓慢等突出问题群策群力，推动各项工作取得成效，为后续深化改革打下了坚实的思想基础。

史无前例的全员竞聘

解决思想问题之后，还要聚焦“人”的问题。中国一重选择了三项制度改革为切入口，解决干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的问题，实现人力资源的市场化改革，从而激发企业内生动力和活力。

中国一重人力资源部总经理张百忠介绍，改革由最难的人事制度开始突破，而人事改革从干部开始突破。中国一重以瘦身健体为契机，由股份公司高管带头市场化选聘，并从总部职能部门到二级单位领导班子自上而下全体起立，竞聘上岗。

改革过程中，中国一重邀请了国务院国资委、咨询公司和独立董事共同参与，市场化选聘了3名股份公司副总裁，打破了公司重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例，为公司市场化用人起到了示范引领的作用。

在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。

统计显示，通过这一场瘦身健体，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。

对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。

为确保企业发展后劲，中国一重全面启动“继任者计划”，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。

中国一重还探索以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，全面推行“两个合同”契约化管理，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。截至目前已解除岗位聘用合同13人，解除劳动合同10人，构建了员工流动新秩序和市场化退出机制。

在考核分配方面，中国一重实施“差异化薪酬”分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系，改变了以往“大锅饭”的局面。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。

中国一重还建立了营销人才、管理人才、技术人才、技能人才四大类职业发展通道，并制定了首席技术专家和首席技师等人才激励机制，2016年评选出首席技术专家5名，首席技能大师3名。在聘用期内首席技术专家每月享受5000元津贴、首席技能大师每月享受3000元津贴，拓展了技术人才、技能人才薪资晋升通道，使技术、技能人员中的优秀骨干可以享受比管理人员更高的待遇。

为保证职工共享发展红利，中国一重首次将职工收入增长目标纳入公司“十三五”发展规划和年度发展目标中，建立了与确保、力争、创优指标相匹配的薪酬增长机制，广大职工投身改革发展的创新动力明显增强。2017年，公司顺利完成年度力争指标，职工收入人均增长9%。

中国一重工会主席刘长韧表示，“推动‘三能’（即能上能下、能进能出、能增能减）不是最终目标，目的在于对干部责任和压力的传导，各个通道打通以后，干部员工干什么活都觉得自己有了期盼和前途。”调动员工的积极性、主动性、创造性，最根本的在于市场化改革，取得成绩以后，员工尝到了甜头，企业发生了变化，旧的体制再也回不去了。

                   

精神面貌焕然一新   

与中国一重干部员工交谈，他们提到最多的一个词是一重人“精神面貌”变了。干部带好头，员工有干劲，上下一心抓生产、跑市场，千方百计提质增效，这些都直接带来企业效益的好转。

中国一重重型装备事业部重型装备制造厂党总支书记张红光说，当年干部员工都憋着一股劲，所以不到半年企业面貌就改观了。张红光所在的重型装备制造厂主要生产冶金成套设备。改革推进到厂里的时候，重新定岗定编，68名管理人员竞聘21个岗位，最后有的去当了工人，有的内退。“最后没有竞聘上的人，有叫苦的，但没有喊冤的。”

在此基础上重型装备制造厂开始分配制度改革，向高技能人员倾斜。这两年员工积极性高涨，从原来的“没活干”变成了“抢活干”。

干活的人少了，为何产值还能不断攀升？这源于公司开展的内部模拟法人制度和全员创新。模拟法人将成本核算到每个岗位和部门，迫使企业千方百计降成本，找市场，树立全员市场意识。有了市场的倒逼，大家都想着办法创新工艺，提升效率。张红光透露，2016年重装厂完成营收不到2.6亿元，2017年增长到5.6亿元，2018年生产轧机和机架台数将再创新高。

中国一重铸锻钢事业部总会计师周金波原来是集团公司资产财务部部长助理，在全员竞聘上岗中，资产财务部由原来的一正两副一助变成了一正一副，没有竞聘上岗的他成了资产财务部的业务高级经理。

周金波表示，“全员竞聘淘汰了一大批不作为的人。通过公开公平公正的竞聘，没评上我心服口服。改革以后，机会无处不在，只要你有能力，公司就可以给平台。”随后，他通过自身苦练内功提升绩效，再次凭借公开招聘提拔为中层领导人员。

和周金波一样许多在基层扎实历练，经受过磨炼、成绩突出的管理人员也有了更多机会施展才华。2017年公司有4名“80后”通过市场化选聘脱颖而出进入总部机关和二级单位领导班子，总数达到新提拔直管领导人员的四分之一。

三项制度改革并非新鲜事物，改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于探索和实践中。刘长韧认为，这些年来很多企业也搞过三项制度改革，但最终并没有取得预期效果，“主要是很多企业在’‘最后一公里’时退步了，在利益调整面前没有下定决心真改革”。

刘明忠表示，以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变，目前所取得的成绩只是阶段性成果，中国一重的改革将继续前行。（国资报告记者 饶恒）