地处我国东南沿海经济带上的福建省，南接珠三角，北承长三角，经济区位优势明显。得益于改革开放春风的浸润，这里孕育了“敢为天下先，爱拼才会赢”的国企改革基因。

挂帅福建省电子信息（集团）有限责任公司（下称福建电子）党委书记、董事长期间，邵玉龙带领福建电子率先进行产权制度改革，在吸引留用企业急需人才、稳定骨干员工队伍、激发企业经营团队激情与创造力方面破旧立新，走出一条样本之路。

在企业微观层面推动机制创新，邵玉龙时常思考集团与国资委、党委会、董事会、经理层、监事会之间的相互关系。实践中他逐渐认识到，唯有厘清各主体边界，各司其职，协同运转，才能推动国企改革不断向前。

从企业管理者转型国资监管者，邵玉龙关于国资国企改革系统性关系的思考仍在延续。

“就我切身体会，国资监管者如果仅以一种管理者姿态介入改革进程中，往往不易奏效。通过搭建平台，并且融入国资大家庭中成为其中一员，维度的重要性随之凸显。”邵玉龙告诉《国资报告》记者。

当前，推动产业转型升级、全面深化改革、推进国资监管职能转变、全面加强党的建设，以高质量发展落实赶超战略，已然成为福建国资国企改革面临最大的实际。任何单一维度的单兵作战，难以支撑福建国企改革取得全局性胜利。推动改革主体的多维联动、同向发力，构成了福建国资国企改革的深层逻辑。

以“管资本”强化职能转变

2003年，十届全国人大一次会议通过国务院机构改革方案，决定设立国资委。这是第一次在政府机构设置上实现了社会公共管理职能与所有者职能的分离，突破了政企不分、政资不分、出资人不到位的体制性障碍。国资委作为政府直属特设机构的定位也由此开端。

十余年来，国资委从“管人管事管资产”到向“管资本”转变，监管方式和监管内容虽然不断变化，但其实现政府公共管理职能与出资人职能分开的初衷不改。抓住国资委作为“出资人”身份和角色，成为构建福建国资监管升级的起点。

“很长时期内，国有企业改革动力不足、活力不够，和国资委监管理念滞后、方法陈旧、监管范围过宽、内容过细等有关。”邵玉龙说，“国资委是政府特设机构，不是政府组成部门。如果边界没搞清楚，监管如何服人。”

十九大以来，伴随以管资本为主推进职能转变步伐的不断加快，福建省审议出台了《省国资委以管资本为主推进职能转变方案》，方案核心内容为“三强一简一改”，“三强”即强化管资本、强化监督、强化党建，“一简”即取消、下放精简事项，“一改”即改进监管方式手段。

为突出管资本职能，福建梳理权责清单，在所出资企业年金方案审批、上市公司国有股权质押备案等方面进一步放权，取消、下放监管事项19项，监管事项调整至23项。为强化激励约束，实现业绩考核与薪酬分配协同联动，进一步发挥考核分配对企业发展的导向作用，建立健全“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”机制。

2018年6月，福建国资委首次牵头组织17户所出资企业参加第十六届中国·海峡项目成果交易会，并共同举办“国企创新馆”。

以国资改革带动国企升级，福建冶金（控股）有限责任公司（下称福建冶金）这家60年的老国企逐步焕发出新活力。

“这几年企业能有快速的发展，和国资委对于项目审批‘点头不算，摇头算’的管理理念关系紧密。”福建冶金董事长郑震告诉《国资报告》记者，“通过以管资本为目标导向，考核企业新兴产业投资比例，有效地发挥了国有资本的引导作用充当产业先锋。”

通过建立权责清单、简政放权，邵玉龙渐渐从繁重的“行政”审批性事务中“解放”出来，从而将关注点放在了福建国资委的服务性和统筹、协调性角色上。

2018年6月，福建国资委首次牵头组织17户所出资企业参加第十六届中国·海峡项目成果交易会，并共同举办“国企创新馆”。通过发挥资源共享和产业链协同优势，省属企业完成签定项目共计20项，总投资约211亿元，充分展现出大国资整体形象。

完善现代企业运转机制

从监管层面而言，改革力求以目标导向加速职能转变。从企业层面而言，改革则力求实现企业运转机制的顺畅和高效，通过有力的制度设计，使得股东、董事会、经营班子和党委会形成合力。

把脉当前法人治理结构现状：福建17家出资企业集团层面和权属企业已全面完成公司制改制，这项工作走在了全国前列。在改制完成的新阶段，省管党委（党组）领导核心作用不够突出，企业董事会配置不到位，企业制度体系建设不完善，内控制度形同虚设等问题不容忽视。为此，福建国资委围绕运行机制建设为国企“强身健体”。

党委会层面，福建国企全面实行“双向进入、交叉任职”，党委书记和董事长一肩挑，积极推进专职副书记进入董事会，切实推动企业党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用组织化、制度化、具体化。

董事会层面，福建以试点先行的方式，选取能源、汽车、电子、石化和国资公司等5家企业开展试点，拟全面推行外部董事占多数的规范董事会建设。

经理层层面，福建积极探索推行职业经理人制度，逐步实行任期制和契约化管理，并积极推进出资人委派总会计师工作，加强对总会计师定期述职、专项履职和任期履职等的评价管理。

监事会层面，企业设立监事会，实现“一企一监”的治理机制。

职工层面，以深化内部三项制度改革为方向，引入工资总额行业对标管理，提高低于对标标准的企业工资水平，将增加的工资额度主要用于优化企业人才结构上，有效激发企业内部活力，增强企业市场竞争力。

完善法人治理结构，强化运行机制建设，是构建“大国资、一盘棋、一系统、一家人”的生态系统的稳定剂和助推器。机制建设再出发，福建国企高质量发展根基得以奠定。

激发混改能量

在福建“大国资”生态体系中，引入民营资本释放机制活力占据着重要角色。

自党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来，虽然混合所有制改革已经有了日趋完善的政策体系，实践推进也有了积极进展，但在理论认知和实践操作层面，存在着多种“误区”，如将混合所有制改革等同于股权多元化改革，混合所有制改革等同于国有资产流失，甚至等同于私有化等。

“对于混改，我一直有三种看法：混改是完善现代企业制度的途径之一，不是所有企业都要混改；混改一定要选择差异化明显，优势互补的企业进行，一定要共赢；混合所有制不是遍地开花，成熟一个做一个。”邵玉龙表示。

把混改当做完善现代企业制度的途径之一，方可避免进入因改革而改革，目标路径本末倒置的误区。

在此方面，邵玉龙以福建省旅游发展集团职业经理人改革为例，说明国企机制改革的重要性，“旅游集团闽江饭店从亏损到盈利，引入职业经理人实行市场化的薪酬制度改革发挥了重要作用。”

从自身出发激发改革活力固然重要，选择互补性极强的非公资本展开强强合作才真正契合混改目的。

“按照我的经验，混改互补性越强，混改积极性越高。”邵玉龙表示。

福建电子的混改之路恰恰说明了这一特点。2002年起，福建电子先后投资6000多万元并购民营企业星网锐捷。

“国资的稳定性与民资的灵活性相结合，给我们的发展带来强劲动力。”星网锐捷董事长黄奕豪表示，星网锐捷2017年实现营业收入77.05亿元，同比增长35.47%；实现利润7.46亿元，同比增长20.86%。

当前，福建省属企业中混合所有制企业达到720家，占比47.8%。相对于东部沿海其他省份，福建混改仍有较大空间。以强强联合优化运营机制为目标，福建不断加强省属企业与央企、地市国有企业对接合作，推进各类国有资本的相互交叉持股。大力培育上市后备企业，加大企业上市力度。

此外，为积极引入非公资本发展国有企业，有效解决“国有企业不愿混，民营企业不敢混”的现状，福建集中遴选13家子企业，每户推出不低于34%的股权在各类产权交易市场公开引入战略投资者。

在福建“大国资”生态体系下，推进混改无疑与发展公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度目标高度吻合。国企、外资、民资融合式发展，蕴藏着福建混改的深层动力。

党建深嵌公司治理体系

党建之于深化国企国资改革、构建“大国资”生态，是坚强的政治保证。强根铸魂，打造福建国有企业的红色竞争力，必须处理好党的领导与完善公司治理二者间的紧密关系。

“在全国国企党建工作会议上，总书记强调，坚持党对国有企业的领导不动摇，发挥党组织的领导核心和政治核心作用。”邵玉龙说，“新一轮国企改革必须牢牢把握：中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。”

近年来，福建国资国企改革坚持党的领导与完善公司治理有机结合，进一步明确企业党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，认真梳理完善企业党组织议事规则、董事会议事规则、总经理办公会议事规则等配套制度，切实推动企业党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用组织化、制度化、具体化。

具体而言，就是抓紧抓实企业党建工作要求进章程。截至2017年6月底前，福建省国资委17家所出资企业已于全面完成此项改革任务。此外，省国资委还推动完成702家国有独资、全资和绝对控股企业党建工作总体要求写入公司章程，完成率99.58%。推进省属企业逐级党建述职评议考核全覆盖，将党建分值按30%的比重纳入企业管理绩效考核体系，切实压实党建工作主业主责。

国企党建共性要求是政治上要高度重视，但改革最大的难度在于层层传达，压实责任实现全覆盖。为此，福建国资委探索建立党建工作考核评价体系，制定具体检查考评办法，构建“压实责任—量化考核—反馈整改”的党建工作闭环，使党建工作由软指标变为硬指标、硬约束。