1982年工作至今，中国一重董事长刘明忠似乎一直没有停止攻坚。

开始，他需要攻克的是生产一线的技术难关。

后来，他接掌了新兴铸管董事长的重担，面对的是与世界巨头同台竞技的商业难题。

再后来，他成为新兴际华董事长，面对的是70多家军队所属企业融入原有格局，化解多家企业破产危机，带领企业进军世界五百强的时代命题。

现在，他面对的是要带着有“国宝”之称的中国一重彻底告别亏损，走向高质量发展道路的巨大挑战。

前几项攻坚战已经结束，刘明忠胜出。最后一项攻坚正在进行。

目前中国一重已经扭亏。但刘明忠丝毫不敢放松。“大国重器的序列中，不能没有中国一重。”他说，将在已取得攻坚成果基础上，推动企业不断朝着世界一流的目标迈进。

敢于担当

1971年，在邯郸市下辖的武安县(现为武安市)上洛阳村北，由铁道兵自行设计、施工建起了一座小钢厂，该厂正式名称为中国人民解放军第2672工厂，但大家习惯称其为军钢厂，也就是新兴际华的前身。

1982年，毕业于重庆大学材料系的刘明忠到了军钢厂。先后历经浇铸实验室、炼铁、采购、人事、销售等多个岗位的锻炼。因为表现优异，1987年，年方28岁的刘明忠已经进入工厂领导班子——当时军钢厂在部队的编制是正师级。

那时，军钢厂刚刚找到了自己的主打产品——离心球墨铸铁管。时至今日，刘明忠还记得那段岁月：管子研发出来先打国际市场，国外厂家要求高，管子上有一个沙眼都不行。因此管子下线后，包括刘明忠在内的干部职工都要去打磨。

随着产品的日渐畅销，军钢厂逐渐小有名气，并更名为新兴铸管成功上市，2000年将总部搬迁至北京。此时，刘明忠已是新兴铸管集团公司总经理，他留在了邯郸，主管股份公司。

当时股份公司的“十五”计划已经出炉，目标是到2005年销售收入达到40亿元，利润达到8亿元，人均收入3万元。当时看来，这颇具难度。但刘明忠仅用了3年时间，就完成了这一目标。

股份公司发展顺风顺水的同时，新兴铸管总部那边的发展压力大增：2000年10月，经中央军委批准，总后勤部党委决定将所属78家企事业单位划归新兴铸管管理。

当时，这78家企事业单位中，亏损企业超过60%，累计亏损额高达24.62亿元。2000年底，重组后的新兴铸管集团合并财务报表，营业收入不足70亿元，净亏损8100万元。

此后的很长一段时间，新兴铸管都在消化此次整合带来的各种隐患。刘明忠主管下的股份公司良性乃至超常规发展，为将这78条初试市场风浪的舢板打造成日后的破浪巨轮，提供了必要的物质基础和向心力。

2005年，刘明忠终于离开了工作23年的山沟，到北京接替到龄退休的范英俊，出任新兴铸管董事长。

迎接他的不是欢迎的人群，而是一个又一个严峻挑战：2004年4月起，中央军委要求新兴际华成为总后14户军队保障性企业政策性破产工作的责任主体。这14户企业分布在7省9市，涉及职工和离退休人员37683人。相关人员为表达不满，堵塞国道，围堵铁路，造成了一死一伤，铁路运行中断的“4·3”重大恶性事故。其中，数秦皇岛的企业意见最大。

为解决问题，刘明忠甘当“人质”，赶赴秦皇岛与工人对话。

上万工人涌来，把刘明忠包围在了秦皇岛体育场。不少人怀抱总后领导的大幅照片，高举的拳头如同树林，高亢的声浪阵阵袭来：“生是总后人，死是总后鬼！”

“那怎么办？那也要坚持搞，不然集团就活不了。”在刘明忠等人的努力下，相关企业破产工作得以推进，新兴铸管的员工从接近20万人，逐步减少如今的6万多人。

此后，新兴际华（2010年新兴铸管更名为新兴际华）逐渐步入发展快车道，从大家眼中的一堆小舢板逐渐成长为破浪疾行的煌煌巨轮：2005-2012年，新兴际华营业收入从150亿元增长到1803亿元，年均增长36%；利润从8.5亿元增长到39.65亿元，年均增长18%，在中央企业中的排名从100多位上升到前50位，并于2011年进入世界500强。

以此为起点，新兴际华在世界500强的站位不断向前，在社会上的影响逐渐扩大，刘明忠也逐渐广为人知。

2016年，刘明忠被任命中国一重董事长、党委书记，并同时兼任新兴际华董事长（至2017年10月）。应该说，这是对刘明忠过往工作成绩和工作能力的充分肯定。同时也是对他担当精神的又一次重大考验。

一重是我国“一五”期间156项重点工程之一，被周恩来总理誉为“国宝”。但是，2012年起，一重经济效益持续下滑。2016年亏损已达57亿元，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一。

刘明忠没有时间考虑别的。“我满脑子想的只有一件事，就是如何通过深化改革，让这样一家关乎国家安全和国民经济命脉的骨干大型央企走出困境，重振雄风。”

善于改革

刘明忠来到一重后，经过深入调研认为，“改革是决定当代中国命运的关键一招，也是决定中国一重生死存亡的关键一招。”

重视改革，是刘明忠成为企业负责人之后必打的一张王牌。

2005年，刘明忠接任新兴际华董事长之时，适逢国资委选取部分央企开展规范化董事试点，新兴际华入选首批试点单位。在整合接收单位，理顺破产事宜的同时，刘明忠和同事们开始了对现代企业制度的深入探索。比如，刘明忠邀请各位外董分别兼任二级公司董事，既便于他们了解公司具体产业实情，也能够最大限度发挥外部董事作用。

社会上普遍认为，国企人的压力小、活力差。刘明忠不服这个劲儿，顶住压力坚定地推行市场化人才竞聘。当时，新兴际华接近90%的管理者和中层来自集团外部。

2014年，新兴际华集团被列入国资委的四项改革试点企业之后，刘明忠争取国资委的同意和支持，完成了央企董事会聘任总经理的首次突破。2015年10月，刘明忠与杨彬签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书。合同规定，如果完不成考核目标，总经理就得自动免职，仅保留技术职称。

不夸张地说，在央企现代企业制度建设过程中，这是一件具有里程碑意义的大事。刘明忠为此付出的努力，得到了党和国家领导人的系列批示肯定，得到了国务院国资委等部委和社会各界的充分肯定。

到一重之后，刘明忠推进改革的劲头不减。经过深入调研，他给一重开出了以三项制度改革为突破口的综合改革药方，希望让员工尤其是干部时刻感受到市场的压力。

在中国改革开放史上，三项制度改革并不是新鲜事物。上世纪90年代初，中国已经掀起过一场以此为中心的改革风潮。不过，刘明忠捡起的这一旧法宝，被赋予了很多新的内涵。

在个别单位试点和高层示范的基础上，一重开始把竞聘上岗推广到所有层级和全部岗位，换句话说，实施了一场一重历史上没有出现过的全员竞聘上岗。

一重的全员竞聘并不是简单的起立再坐下。而是先聘请了外部专业机构，为一重设计了更加符合市场需求的管控模式，一重由此削减冗员两千多人，管理体系明显优化。

在此基础上，刘明忠总结了在新兴际华改革的经验，将“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”的理念充分借鉴到一重的改革过程中，实施了“一岗一契约、一年一考核”原则。

一重普通员工竞聘上岗后，每人都要签两份合同，一份劳动合同、一份岗位合同，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题。此后，一重人逐渐实现了多劳多得，彻底告别了大锅饭时代。

这场改革不是易事。一重是老国企，人事关系盘根错节，不少人思维也停留在计划经济时代。因此，改革开始之前，有人提醒刘明忠，不怕闹出群体性事件么？不怕有人告你状吗？

这并不是杞人忧天。一重推进大集体改革时，六七百人拉着横幅围堵了厂区大门，希望通过这种方式给刘明忠施压。

刘明忠不怕，“只要是为大多数人谋幸福，就没什么可怕的。要有定力，思前想后就坏了。”当然，前文提到过的秦皇岛体育场经历，也为刘明忠打下了很好的心理基础。“这样的大风浪都过了，我不会在一重败下阵来。”

改革只有胆量是不够的，还需要智慧。

比如，三项制度改革前，刘明忠首先找到黑龙江省委省政府和齐齐哈尔市委市政府进行了充分沟通。“一重要生存就要改革，要改革就要动人，希望地方政府支持。”地方政府领导也表示充分理解和支持，从头到尾没有一个人出面讲情打招呼。

再比如，刘明忠充分发挥了基层党组织的作用，把改革的重要性、紧迫性反复宣讲，同时对分流员工进行了力所能及范围内较为妥善的安置，因此得到了绝大多数干部员工的支持，涉及上万人的改革没有出现一起到集团公司上访的事故。

勇于创新

创新几乎是所有企业负责人时刻挂在嘴边的话。但真正能把创新落实下去的并不多——一般这样的企业才有机会在竞争中立于不败之地。对于刘明忠而言，创新的独特意义在于，一旦创新不够，企业很可能就死了。

1988年，军钢厂的钢铁产业已面临瓶颈，要想发展好只能转型。当时的领导班子选择了离心球墨铸管。作为项目的主要技术总负责人之一，刘明忠参与了离心球墨铸铁管项目的技术攻关。多年后，他还记得，最初计划上马铸管项目时，国际同行们的嘴脸：“先准备好5000万元美金再来谈！” “只卖管子不卖设备！”“不控股免谈！”

在刘明忠和同事们的努力下，军钢厂采取分兵战术引进部分关键设备，其他设备自行研发。从生产出第一支管子，到跃居世界第一的宝座，新兴铸管只用了短短十几年时间。如今，那些曾对中国封锁该项技术的外商，不得不低下头，赶到邯郸“朝圣”。

如今，创新对于刘明忠而言，仍然是一个关乎生存和尊严的问题。

成立一重的初衷，是为了建立属于中国的工业体系，提升我国重型机械产品的制造水平，服务国民经济和国防建设。几十年来，一重确实发挥了巨大的作用。

时至今日，我国经济已由高速发展阶段进入高质量发展阶段，在此背景下，以一重为代表的重型装备制造企业，肩负的历史使命越来越重。但是，距离国家和市场的要求，距离国际同行的水平，一重的自主创新能力还有着明显的提升空间。

为此，一重在改革中，不断向创新维度上聚集资源。刘明忠多次在一重的会议上提出，技术创新是我们市场竞争取胜的根本法宝。“谁的创新能力高，谁就站在领跑者的地位。”

刘明忠要求，一重要把创新作为第一动力。以科技创新引领全面创新发展，向科技进步、管理提升、商业模式创新要效益。

如何提高创新能力呢？刘明忠认为，还是要靠机制的力量。为此，他提出，一是要以开放心态，提高引智用才的质量效益；二是要打通技术、技能人才的上升通道；三是在薪酬待遇上向科技人才倾斜，“当然要有成果才倾斜，不然大家不服气”；四是广泛开展“创新创业创优创效”系列活动，以调动全员参与创新的积极性。

刘明忠上任以来，一重已完成大小科技攻关项目一千多个，在核电装备制造、石化技术装备等领域取得突破性进展，2017年成功入选国家技术创新示范企业。

创新的内涵丰富，绝不局限于科技创新一点。对于企业家而言，能否推动管理创新，也十分考验其能力。在这方面，刘明忠交出了更加引人瞩目的答卷。

金融危机期间，为了抵御行业周期带来的冲击，刘明忠在新兴际华创造性地提出了“两制”，并在内部进行试点后进行全面推广。

欧债危机爆发后，刘明忠又在两制的基础上提出了“225”管理创新体系，真正形成“指标层层分解、压力层层传递、活力层层激发”的机制，使产品成本每年降低2.3%以上。

在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾，而且成为行业内的明星企业。

专家学者将新兴际华集团的“225”管理体系与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。

刘明忠本人因此获得了袁宝华管理金奖，CCTV年度经济人物等多项荣誉。

到一重后，刘明忠发现，这里计划经济体制机制残留浓重，“缺市场经济的魂，缺市场经济的根。”为此，他全面引入了“225”管理体系。

所谓“225”管理体系，既包括推行“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；也包括在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

刘明忠表示，“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业的各个环节，深化到每一个干部员工的头脑。

这还不够。刘明忠以身作则，把抓市场作为公司的头等大事，“只要需要我出面的订单，我都去。”不只是他，一重的领导班子成员都成了“推销员”，分片跑市场。他要求，公司所有单位都要围绕着销售转，跟着市场走。“销售人员拿回来的订单，我们生产不出来，或者质量不过关，那就是‘犯罪’。”

2016年，一重双80亿元的“不可能完成”的目标顺利完成。2017年，一重又完成了双120亿元的目标，连续两年增长超过50%。好多一重人感慨，“人还是这些人，机制不一样，效率就不一样。”

刘明忠的创新能力，还体现在他不断根据企业的发展和市场的变化，优化产品乃至产业结构。

接掌新兴际华董事长之初，摆在刘明忠面前的是这样一幅局面：成员单位众多，产业结构复杂，彼此之间互相竞争，且普遍缺乏盈利能力，90%以上的利润依赖新兴铸管。

为提升企业发展质量，刘明忠开始对内部产业结构大动手术，并构建了冶金、服装、重工、发展等四个专业化板块公司，对所属企业进行专业化管理。

有限的多元化和管理的专业化，使得各板块企业之间形成了既有分工又有互补的良性关系。到后来，新兴际华逐渐跻身央企盈利能力的中上游，冶金板块盈利占比下降到20%左右，产业结构明显优化。

在此基础上，刘明忠又创新性地提出，打造一个应急产业发展平台，并以此链接冶金、重工、军需三大业务板块。当前，新兴际华已成为唯一一家以应急产业产业为主业的央企，在应急管理部成立的大背景下，这一产业的发展前景不言而喻。

刘明忠接手之初，一重的产业结构同样不够理想：主要产品均为大型配件，市场份额相对稳定，行业周期性又比较强，一旦行业发生变动，一重只能载浮载沉，非常被动。

用刘明忠的话说，“一重抵御市场风浪的能力是比较差的，补齐主业短板需要较长过程，在此过程中一重需要多元发展、多极支撑。”

因此，一重制定的“十三五”规划提出，要成为多元发展、多极支撑的大型企业集团。具体来说，就是围绕自身优势和黑龙江省乃至东北地区的经济发展需求，布局新能源、农业机械、环保等产业板块。当然，这一切的前提是把主业做强做优。

按照刘明忠的设想，要打造“小核心、大平台、精协作、轻资产、聚人才”的集团化管控模式，实现一重品质和品牌新的跃升，向世界一流创新型企业阔步迈进。(国资报告记者 刘青山)