40年激荡翻涌的改革开放浪潮中，科研院所改制为中国市场经济增添了一抹亮色。从知识分子转型企业家，柳传志将联想塑造成了市值上千亿的大型综合性企业集团。与柳传志经历相似，从长沙建机院副院长身份走出的詹纯新，立足湖南眺望世界，将中联重科打造成为一家全球化的高端装备制造企业。

在中国企业家队列中选择柳、詹二人类比，不仅是他们创业起点相同。2006年，联想系旗下弘毅投资成为中联重科第三大股东。此后，在中联重科混改、A+H股整体上市、出海并购等重要节点，弘毅投资数度参与中联重科的变革，并分享它的成长。中联重科20周年成立庆典上，柳传志曾盛赞中联重科是中国改革开放进程中一颗璀璨的明珠。

时至今日，一手打造中国工程机械行业这颗明珠的詹纯新，已在中联重科度过了人生的26个春夏。创业路上，他为保品质果断停产，积极推动产权变革创造混改的“中联样本”，出海并购被选入哈佛商学院案例库……在“科技产业化”、“产业科技化”交互推进中，中联重科在市场中搏击风浪、强健体魄。

“Zoomlion”为中联重科英文标识，取意“呼啸的狮子”。擦亮中国工程机械的金字招牌，詹纯新立志领路中联重科成为大洋彼岸真正的雄狮。

“院长”创业

1985年，国家改变传统的计划经济模式，大幅削减各科研院所的科研经费支出。这一政策的结果是：从象牙塔里逼出了一批打着“科研转化为生产力”大旗的科技型企业，其中，从北京中关村走出来的联想、四通等企业就颇为著名。

中联重科，正是这一时代变革的产物。

中联重科前身——长沙建筑机械研究院，是建设部直属的唯一一家集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院。早在1985年，建设部已将其下属的长沙建机院列为科研体制改革试点单位，鼓励研究院有偿转化科技成果。但这种浅尝辄止的转让模式弊端凸显：图纸卖来卖去，价格越来越低，基础性、共性研究项目无人问津。

“当时情形比较乱，只要什么赚钱就做什么，有的科研人员出去卖图纸，有的去做钢材生意，有一个工程师还自己去做地板砖……”时任长沙建机院副院长的詹纯新说，当时搞“创收”的结果是科研人才大量流失，整个研究院整体实力日趋下降。

抱着金饭碗讨饭吃，显然这违背了国家科技体制改革的初衷。科研院所改制之路究竟要怎么走，善于思考的詹纯新发现了问题症结，“研究院创办的这些‘创收’企业之所以没能长久生存，还是在于科研成果和市场脱节，研发人员只管画出来，工厂只管做出来，是不是符合市场需求，就没有人管了。”

德国m-tec公司2014年加入中联重科，詹纯新称赞m-tec的40年光辉历史是“一部融入了创业者和员工心血与梦想的奋斗史”。

1992年，在国家号召科研院所改制的洪流中，为改变研究院发展困境，詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，决定走科技成果转化之路。因50万元启动资金分别是从两家国有工厂借款30万元、20万元，企业后被认定为国有性质。

“中”是“国字头”的概念，“联”有产学研联合的意思。“当时中央提出‘企业是我国科研开发投入的主体’，这句话让我深受刺激，我们是科研院所，结果看到投入主体是企业，这坚定了我走产业化路子的决心。”回想起办企业初衷，詹纯新如是说。

创业第一年，詹纯新带领团队生产并卖出了10台自己研究开发的混凝土输送泵，产值400多万，净利润230万元。实际上，就在大家为企业赚到的丰厚利润欢呼雀跃时，詹纯新经过缜密分析思考后，果断做出了停产的决定，而且一停就是半年。半年时间里，他集中力量攻克产品质量问题。

他认为，100台混凝土砼泵即使只有1台不达标，对该客户来说不达标率却是100%。“是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”长达半年的停产风波，不但没给企业带来负面影响，而且，这一年公司第二代产品问世实现的营收是上年的近10倍。

走科研产业化路子，詹纯新绝非停留在产品利润层面。

“创业之初，我就意识到不能仅仅局限科技产业化的层次，而应该上升到产业科技化的境界去看问题。很多企业在发展中逐渐消失了，很大原因就在于他们仅仅关注科技转化为产品的角度，而没有利用不断发展的科技去改造和提升产业水平的高度。特别在制造业，这一点很重要。”詹纯新说。

成立3年里，詹纯新因为品质和技术因素已经实现“中联重科”产品取代国外技术的目标。得益于发展的眼界和使命感，面对市场经济的残酷现实，中联重科在众多的科研院所中率先突破重围。

1998年，长沙建机院被时任科技部朱丽兰部长赞为“科技体制改革的成功典范”。

混改的“中联样本”

从科研院所走出的中联重科，寄望在市场中赢得长久发展的根基。可是，当中联重科愈是想和市场产生更加紧密的关系，挡在詹纯新前面的体制机制矛盾就显得愈加突出。

从1994开始，中联重科逐步地将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。随之而来，企业里面出现了“既事业又企业”的混合体制，给企业发展带来了很大影响。特别是整合进来的研究院作为传统的科研机构，在人事、分配等体制上存在着许多不适应市场的弊端。

“应用性的科研院所只有和市场紧密结合才能真正释放活力。”詹纯新强调，“在科研院所的体制改革过程中，不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”

对此，詹纯新再次进行了反思。他发现深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。建立现代企业制度的核心问题，就是要改革产权关系结构。用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起，使职工真正成为企业的主人。

从1997年开始，中联重科内部实施了改制计划，在坚持国有控股的基础上，全体职工出资入股。改制方案获建设部批准后的1998年，中联重科终于赢得了股票发行上市的指标(1999年前我国股票发行实行配额制)。到1999年，中联重科全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业，完善了法人治理结构。

2000年10月，由建机院、中标公司(建机院职工代表为主要股东)等作为发起人的中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总股本中，国有股49.83%，中标公司15.83%，流通股东34.34%，中联重科由此迈出科研院所投资主体多元化的实质性一步。

上市完成后，詹纯新确立了“专业化、股份化、国际化”为方向的“三化”战略，以战略为引领，股份制改革向深层推进。

2001—2003年，中联重科先后并购英国保路捷、湖机、浦沅、中标公司。一系列并购之后，企业内部产生了“诸侯经济”。詹纯新称，中联重科、建机院‘两块牌子、一套人马’关系，离现代企业治理结构还很远。

詹纯新对“两块牌子、一套人马”的运行机制举起了“手术刀”。2008年，长沙建机院清算注销。2009年3月，其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配，引入了弘毅投资成为中联重科的战略合作伙伴。建机院清算注销后，中联重科仍由国有股东控股，第一大股东湖南省国资委持股24.99%，管理层持股比例为12.56%，弘毅投资持股12.36%，其他股东持股50.09%。改制进行到这一步，中联重科产权终于得以厘清，基本形成了混合所有制的雏形。

2010年1月，中联重科完成2.9亿股非公开发行，募集资金55.7亿元，雅戈尔、中国人保、弘毅投资等获配股份；2010年12月，中联重科H股在香港联交所上市，全球发售8.69亿股股份，募集150亿港元，包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。

通过“A+H”股两地上市，中联重科以全新面貌进入国际资本市场。一个更加成熟的混合所有制企业展现在世人面前。时任国务院国资委企业改革局副局长王润秋曾提出，中联重科是国有企业改制、改革应该认真研究的成功蓝本。

裂变+聚变=全球化

股份制改革的顺利完成，使得中联重科插上了资本羽翼，在中国工程机械黄金十年里实现了超常规发展。此外，把借款50万起家的小企业带到国际舞台，詹纯新展现出了令人惊叹的并购能力。

2001年-2011年间，詹纯新先后带领中联重科经历了9次跨地域、跨国界的并购整合，其中2003年对浦沅集团的重组并购和2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。从并购的结果来看，并购企业在潜移默化中实现融合与协同，9家先后加盟中联重科的企业均重新焕发生机。此举曾被权威人士和大批专业媒体誉为重组并购的“中联模式”。

创造出中国并购史上的诸多经典究竟秘诀何在？詹纯新坦言，经典就在于“多赢”。

首先，中联重科在并购中抱持着明确的目标和愿景。在实现整体上市以来，中联重科选择打造全球工程机械制造航母舰队的战略目标，实施“裂变”发展战略。第一种“裂变”就是管理流程再造，以各经营单元的竞相突破来实现公司的整体发展和提升，也就是推行事业部制。第二种“裂变”就是通过兼并中联重科暂时还没有的工程机械业务单元，完善中联重科的工程机械产品门类，健全工程机械航母舰队编制，为建筑承包商提供一站式解决方案。

因“主业向心力”并购浦沅集团，中联重科创新式的以企业文化融合为先导，保持原企业领导班子和职工队伍稳定，较好地处理了改革、发展和稳定的关系。中联重科将其技术、资金、文化和管理上的优势与浦沅的工艺、设备、场地及人力等制造优势及市场优势实现充分发挥。当年中联重科的工程起重机板块实现的利润，已经超过重组并购前浦沅15年利润的总和。

其次，在中联重科“核裂变”发展战略取得丰硕成果后，中联重科又不失时机地实施“核聚变”发展战略。“聚变”战略首先由中联重科的优势板块——混凝土机械事业部发起，以实现混凝土机械板块的全球资源整合，使中联重科成为世界混凝土机械行业的领袖。

以核聚变引领国际化，詹纯新在争议中将世界第三大混凝土机械制造商——意大利的CIFA公司成功收入麾下。

早在2008年，因原股东经营不善就有意将CIFA公司进行出售，在国际买家多轮竞标后，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购CIFA100%的股权。

在全球金融风暴爆发进行企业并购，詹纯新承担着“高溢价收购”流言和金融危机的双重压力。面对压力，中联重科帮助CIFA恢复体能，逐步获得新的竞争力与市场机会。出人意料的是，被多方不看好的CIFA竟率先欧洲同行走出困境，助力中国制造登上世界混凝土机械领域技术高峰。

2011年1月，意大利总统为詹纯新亲授“莱昂纳多国际奖”，以“双赢”和“感谢”,表达出对中联重科的激赏与尊敬。

在经济全球化的今天，并购整合对中国企业而言已是惯常之事，但在詹纯新手中，并购却做出了新意。翻阅中联重科并购史，值的一提的并不是他收购了多少家企业，而是中联将这些企业融合成了一个牢不可破的整体。

除了基于技术层面的整合，中联重科成功整合背后更为重要的秘诀是坚持了中国式“五项基本原则”,即：包容、共享、责任、规则、共舞。

詹纯新这样诠释五项基本原则：包容，是用尊重、理解和主动适应达成文化的融合；共享，是成果、风险共担，打造利益的共同体；责任，是用负责的行为，赢得当地的尊敬；规则，是现代市场经济的契约精神；共舞，是定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。这不是文字概念，是中联重科海外并购过程中积累、形成并可以操作和推广的守则。

以“裂变+聚变”推动全球化，中联重科在全球范围内进行资源整合及优化配置，实现竞争力再造。

扛起“国家使命”

技术之于中国工程机械行业意味着什么，之于中联重科意味着什么？这是中联重科自诞生之日起，詹纯新必须要面对的问题。

踏入国际舞台之初，中联重科迎面而来的就是卡特彼勒、小松等国际制造业巨头的围猎。为了解对手，詹纯新多次到以建设机械著称的德国进行考察。他在对比中发现，其实在设备上中国比国际企业并不差，但技术创新却远远落后。

回国后，他请来德国著名企业退休的工程师，对企业现有的产品进行诊断，解决技术问题，同时也带来世界上最先进的产品信息。他还利用周末时间把江浙一带有名的工程师请来与国外专家共同研究技术问题。对于容易被忽视的中小企业配套零部件，詹纯新进行重点考察，与这些国外的中小企业建立良好联系，采用集成方法生产世界上最先进的产品。在开放创新中，中联重科拳头产品混凝土输送泵在不断地更新换代中，牢牢占据国际市场。

2012年7月17日，经国际标准化组织技术管理局（ISO/TMB）批准，国际标准化组织/起重机技术委员会秘书处（ISO/TC96）由工业革命发源地英国迁往中国，落户中联重科。这样一根代表行业地位和话语权的权杖,紧握在了中国人手中。

技术创新是中联重科难以抹去的底色，26年发展中，詹纯新瞄准其他企业不愿投入的行业基础性、共性技术展开研究，并将此视之为行业进步的阶梯。

“不在中国争地位，而为中国争地位。”这是詹纯新坚守的企业理想。26年来，中联重科持续以技术创新推动产品研发，全球起重能力最大2000吨全地面起重机、全球最长101米碳纤维臂架混凝土泵车、全球最大水平臂上回转自升式塔式起重机、全球最高的登高平台消防车、中国首台3200吨级履带式起重机……中联重科陆续推出一大批世界标志性产品，刷新全球对于中国制造的认知和评价。

“我希望把中联重科打造一艘引领中国工程机械产业的'航空母舰',更希望看到中国工程机械企业集体登上世界竞争的舞台，在世界工程机械产业中拥有话语权。”詹纯新坚信，中国一定能够产生自己的“小松”和“卡特彼勒”,诞生一批世界级企业，对于已崛起的中国工程机械产业，是可以实现的梦想。(国资报告记者 王倩倩)