在第三个中国品牌日来临之际，成立刚刚两年的中铁高新工业股份有限公司（下称中铁工业）以品牌强度885，品牌价值75.89亿元的成绩，跻身中国品牌建设促进会、新华社、经济日报联合发布的“中国品牌价值机械制造榜”前十强。

中铁工业是在中国铁路工程集团有限公司（下称中国中铁）落实制造强国战略，深化国企改革，推进工业制造企业转型升级的重大战略背景下应运而生的一家高新企业。不过，这样一家企业却有着几个极为醒目的特殊标签——

中铁工业所属的中铁装备是中国品牌日的发源地：2014年5月10日，习近平总书记视察中铁装备，提出了“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”重要指示。2017年，国务院将这一天确立为“中国品牌日”。

中铁工业所属的中铁山桥是一家有着125年历史的红色企业，参与了我国大部分跨海、跨江大桥的钢结构的生产研制工作。

作为一家重组企业，中铁工业积极贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，实施创新驱动发展战略，加快所属企业的整合融合与协同发展，提高中国中铁工业板块的发展质量。两年来，中铁工业创新驱动高质量发展成效显著，向社会交出了这样一份成绩单：

目前，中铁工业的钢桥加工制造安装能力世界第一，道岔市场占有率国内第一，盾构机与硬岩掘进机（TBM）连续2年产销量世界第一。

2018年，中铁工业实现营收178.98亿元，同比增长12.67%；归属于上市公司股东净利润14.81亿元，同比增长10.56%；新签合同额308.4亿元，同比增长23.2%。

为了解中铁工业快速成长的密码，以及企业未来发展的路径，《国资报告》记者专访了中铁工业党委书记、董事长易铁军。

《国资报告》：中铁工业是重组企业，所属企业产业门类多、规模差异大。组建中铁工业的产业逻辑是什么？如何看待中铁工业在中国中铁的定位？

易铁军：党的十八大以来，中国中铁坚决贯彻落实党中央、国务院关于国企改革的重要精神，认真践行习近平总书记“三个转变”重要指示，一直积极推动产业聚集和转型升级，优化国有资本布局结构。

此前，中国中铁有两家上市企业。其中，中铁二局于2001年上市，中国中铁则于2007年实现A+H股上市，母子关系的两家上市公司存在同业竞争现象。

为解决这一问题，中国中铁于2017年对中铁二局实施重大资产重组，将中铁山桥、中铁宝桥、中铁科工及中铁装备四家工业制造类的二级工业企业资产及负债注入中铁二局。中铁二局原有建筑工程施工、房地产开发等同业竞争业务随资产整体置出至中国中铁，从根本上解决历史遗留的同业竞争问题。

工业板块整体置入中铁二局后，公司名称变更为“中铁高新工业股份有限公司”。2017年3月2日，上市公司“中铁二局”（股票代码600528）变更为“中铁工业”。

至此，中铁工业成为中国A股市场上唯一主营轨道交通及地下掘进高端装备的工业企业，也是铁路基建装备领域产品最全的企业。

《国资报告》：当前，中铁工业所属的各个产业板块之间的协同发展状况如何？中铁工业布局了多个新产业，这一战略构想的依据是什么，在选择新产业时遵循的原则是什么？

易铁军：下好中铁工业一盘棋，协调发展、融合发展是制胜要诀。中铁工业认真分析自身优劣与外部市场需求，确立了“传承超越、创新发展”的新理念，提出了“现有产业依靠改革焕发生机、新兴产业依靠创新挑起大梁”的守正创新思路。

具体来说，隧道掘进装备、道岔、钢梁钢结构是我们的传统优势产业，也是我们企业得以长久发展的根基。未来，我们要进一步提升这三张“王牌”的含金量，持续巩固并不断扩大产业优势。

但是，我们的传统产业有一个重要问题，即除了隧道掘进装备之外，其他产品都是耐用产品，通常可以使用几十年，所以企业的规模很难上去。为此，我们一方面想办法拓展产品应用范围，比如要把握好钢结构桥梁替代混凝土桥梁的重大历史机遇，大力推广我们的产品。另一方面，我们要居安思危，跳出依靠“两根钢轨”吃饭的固有格局，加快发展新型轨道交通、环境保护和工程服务等新兴产业，使新产业尽快发展成企业新的盈利增长点。

新兴轨道交通板块，我们已经研制了跨座式单轨、悬挂式、中高速磁悬浮列车等样车。下一步就要进行试验、采集参数。这三种制式的车辆当前没有行业标准，处于“春秋战国”状态，我们有很大的机会。在此之前，中国中铁的业务覆盖了轨道交通领域的设计、建设乃至运营，但就是没有设备制造业务，希望我们能填补上这一空白，完善产业链。

在环保产业板块，我们的目标是成为环保高端装备生产和服务供应商，预计今年会有明显突破。

在工程服务板块，中铁工业组建了专业的技术服务公司、工程服务公司，为客户提供360度的综合服务，构建“全产业链服务”和“全寿命周期服务”体系，有序推动企业由制造业向制造服务业转型。

对新产业已具有一定市场影响力的产品，以及尚未全面布局但符合产业未来发展方向的业务，我们要超前谋划，全力孵化，稳步推动其向产业化的方向发展。

《国资报告》：中铁工业旗下的中铁装备是中国品牌日的发源地，中铁工业如何处理所属企业的多个品牌之间，以及子品牌与中铁工业这一母品牌之间的关系？

易铁军：中铁工业高度重视品牌工作，把品牌战略作为公司战略之一，并将品牌思维渗透到公司运营管理的各个层面，确立了“中铁工业、世界品牌”的品牌愿景，“成就人美好出行梦想”的品牌使命 ，“专注于行、匠心于造”的品牌定位，制订了品牌建设三年计划、五年规划和品牌管理体系。

国家将5月10日设为“中国品牌日”之后，我们在业内率先成立了品牌与市场研究中心，以生态系统思维研究品牌、培育品牌、运营品牌，不断探索品牌创新、品牌营销新路子。

在处理所属企业品牌方面，我们秉承的是“传承超越、创新发展”的理念。即老的品牌要继续传承弘扬，因为市场已经认可；同时做好统筹协调工作，用品牌建设凝聚企业发展力量。我们开展了重组整合上市企业的品牌战略与战术研究，规划设计了“依托中国中铁母品牌，创树中铁工业的产业品牌，打造成员企业的产品品牌”的组合品牌运营策略。

在新兴产业发展中，强化品牌先导，注重品牌孵化。在海外发展中适应规则、因地制宜，灵活运用品牌。战略性收购德国维尔特品牌使用权后，实施“中铁装备+维尔特”双品牌运营，促进跨文化融合，加速了企业国际化。

通过努力，我们把大家思想统一到了中铁工业的层面，新老品牌并行，多品牌运行，协同高效发展，有利于最大程度调动大家积极性。

《国资报告》：作为重组整合企业，中铁工业机关本部如何处理与中国中铁，以及所属企业的关系，当前的职能是什么，如何处理向下放权与加强管理之间的关系？

易铁军：中铁工业产业覆盖广、产品种类多，所属企业规模、历史传承、发展状况、员工结构差异很大，因此，不能简单用制造企业或施工企业模式进行统一管理。结合上市公司要求和中铁工业实际，我们将中铁工业层面定位于“控股型企业集团”较为切合实际。

我们要用资本的力量把所属企业调动起来。中铁工业要将管理重点放在战略引领、系统建设、市场开发、资本运营、考核奖惩、班子建设、科技创新、企业文化建设、党的建设等方面。

中铁山桥、宝桥、科工、装备等所属企业要将集团层面的主要精力从车间和现场的具体事务管理中解放出来，抽出更多精力面向市场，抓事关全局的关键性工作，真正实施集团化管理，把集团做大做强。要按照经营生产一体化、市场化的原则，对具备条件的所属单位、生产基地或车间实施公司化管理，明确责权利，进行充分授权，激发企业内部活力。其他子分公司要按照专业化的发展方向，夯实管理基础，专注核心主业，稳步发展。

正是基于这一定位，我们的机关目前有仅90人，管理362亿元资产，200亿元营收。我们测算过，如果我们事无巨细什么都管，至少要300人。因此，我们就是把该管的管住，该放的放开，做到小机关、大服务。目前，我们正进一步完善管控体系，围绕本部机关的制度建设、职能建设、素质建设、执行力建设“四项建设”，推动本部机关由行政管控型向价值创造型转变。

《国资报告》：2019年是中铁工业的改革创新年。成立两年来，中铁工业在体制机制改革方面取得的突出成就有哪些，当前面临的体制机制障碍主要是什么？如何解决？

易铁军：实践证明，唯改革才有出路，改革要常讲常新。中铁工业成立以来，我最关注的问题就是体制机制改革。因为我们的市场化意识还是不够强，甚至有些单位还带有计划经济体制的影子。比如有的集团公司原来直接管理到车间，实际上总部应该专注于市场，专注于研发，总部可以搬迁到经济信息更发达的城市，原有的基地则专注于生产。

下一步，要坚持“放管结合、分类指导”的原则，把该管的管住，该放的放开。要进一步探索中铁工业与所属企业、董事会与经理层之间的权责范围，对部分决策事项研究制定标准，进行适当放权，扩大所属企业和经理层的决策权限，提高企业决策效率和市场反应能力。

在决策机制方面，要简化管理流程，进一步压缩决策时间、缩短决策链条，提高党委会、总经理办公会、董事会的决策效率。

在“三项制度”改革方面，针对不同单位和业务，建立不同的业绩与薪酬挂钩方式，强化业绩贡献和绩效考核导向，把企业经营目标、经营成果、经济效益与全体员工、特别是各级领导班子和领导人员的工作绩效、奖惩任免挂钩，把区域经营的业绩与领导人员年度绩效考核挂钩。

要打破级别限制，鼓励基层多创效、多收入。业绩突出的下级公司薪酬水平可以超过上级公司，营销、技术等关键岗位人员的收入可以超过公司主要领导。

此前，我们旗下的一家公司引入了一位职业经理人，年薪150万元，同时还有安家费用。不过，更多的单位暂时还不具备这样的条件，因为涉及到人才如何定价的问题。

《国资报告》：创新能力是中铁工业的核心竞争力之一。在当前的国内外背景下，进一步增强创新能力具有更强的现实意义。中铁工业如何进一步总结中铁装备等所属企业的自主创新经验，并将其在集团进行推广？

易铁军：创新是引领发展的第一动力。抓住了创新，就抓住了牵动企业发展全局的“牛鼻子”。自主创新对我们来说是至关重要的事情，在实践中，我们也深切体会到创新引领和驱动发展的迫切性。

正因为如此，我们一直把创新驱动发展放在最重要的位置，把企业发展的基点放在创新上，通过创新培育发展新动力、塑造更多发挥先发优势的引领型发展。多年来，我们不断挑战禁区，超越自我，研制了一大批填补国内或国际空白的大国重器，践行了习近平总书记提出的“真正的大国重器，一定要掌握在自己手里”重要指示。

创新没有完成时，只有进行时。在此基础上，我们要进一步推动科技创新，在川藏铁路极端装备研制、智能制造等领域精准发力，加快将公司打造成为核心技术能力突出、集成创新能力强的创新型领军企业。

加强自主创新的过程中，如何留住创新人才是一个比较大的挑战。人才追求的价值实现无外乎，一是收入，二是地位。收入的问题好解决，但是职位有限，不可能每人都获重要职位，所以在不断涌现的人才和相对有限的职位之间，找到平衡点是比较困难的。

我们的产业特点比较突出，钢桥梁也好、道岔也好、盾构机也好，我们都是国内行业的引领者，行业最顶尖的人才都在我这里，都是别的企业来挖我们的人才，我们很少去挖人，只是内部培养。要想办法留住他们。

《国资报告》：中铁工业涉及的多个产业都是市场竞争激烈的行业。在供给侧结构性改革的大背景下，中铁工业如何看待同业竞争？在相关行业的战略并购方面有怎样的规划？

易铁军：现代企业发展经验表明,成功的战略并购,可以使企业获得优质资源，实现上下游协同发展,快速实现企业做强做优做大。

推动并购项目落地。首先要解决并购什么的问题。我们的并购标的选择，一是要新技术，二是要有市场渠道。要聚焦我们熟悉的领域展开，补齐我们的短板。其次要解决谁来实施并购的问题。要成立战略并购领导小组，组建一支包含投资、金融、财务、法律、技术等多学科人才的并购专项工作机构，建立一套科学高效的工作机制，确保并购战略的落地执行。第三要解决如何并购的问题。要引入并购基金，以“上市公司+基金”的模式实施并购，降低并购风险。最后要解决并后运管的问题。企业并购不仅仅是资产的相加和财务的合并，要真正地实现资源整合和资源的高效利用，才能算得上成功的并购。按照我们的规划，今年内要实现并购任务的突破。（《国资报告》记者 刘青山）