世界第一的4000吨级履带式起重机、1600吨全地面起重机、被誉为“神州第一挖”的700吨矿用挖掘机……徐工一系列炫目的高科技新产品填补100多项国内空白，全面替代高端市场进口依赖；数字化车间、智能化流水生产线、超大设备模块化组装……高度智能化生产在徐工多个工厂成为现实；近20年，徐工累计销售各类工程机械70余万台，每25分钟，就有1台起重机下线，中国50%、全球30%的移动起重机来自徐工。

当市场回暖来临，徐工集团凭借日益强大的科技创新能力，迎来雪片般的订单。2018年，徐工集团营业收入突破1000亿元，利润增长近九成，行业排名全国第一、世界第六。2019年上半年，徐工集团销售额与利润均保持大幅增长，实现了更高质量发展。

抓党建“牵牛鼻” 保持强大凝聚力

徐工集团的前身是八路军鲁南第八兵工厂，在长达76年的发展史中，徐工从制造土地雷起家，到20世纪50年代开始生产工程机械；从最初的“三厂一所”，到现在涵盖工程机械和核心零部件54家企业，制造基地遍及全球。在不发达的苏北经济洼地成长为工程机械行业领军企业，徐工集团党委书记、董事长王民深有感触：“没有党领导，没有这种强大的政治优势的发挥，徐工走不到今天。”

徐工的发展史就是一部坚持党的领导、加强党的建设的奋斗史，也是一部传承红色基因、与国家民族发展同频共振、始终踏着时代节拍向前走的光荣史。而在徐工集团正式成立后的30年里，这家老国企经历了产权制度、现代企业制度、人事制度、股权制度、薪酬制度等各类制度改革。徐工始终以党建促改革，以改革增活力，在强手如林的市场竞争中始终保持强大的战斗力和凝聚力。

1999年，在徐州市政府就徐工核心企业破产问题研究多次之后，王民就任徐工集团党委书记。当时的徐工处在前所未有的矛盾和困境中，资产不良、人心涣散、经营无序，部分干部理想信念动摇、享乐奢侈之风滋生。

王民做的第一件事，就是狠抓党的建设和干部作风：严查私吞企业财产，取消干部专车，清退干部多占的住房，整治吃喝风、小圈子，严肃工作纪律、转业冗员9000名……从此，党委建立了权威，涣散的人心凝聚起来，牵住了“牛鼻子”。

记者在采访中，不断听到徐工的干部职工讲这些话：“徐工要超越美国、德国、日本对手，首先就要在精气神上超过他们！”“国企干部是国字号的，绝不能和低效、慵懒、落后、保守划等号。”20年来，在徐工领跑中国工程机械行业、追赶世界先进水平的进程中，有70多名干部先后被免职。他们并没犯大错，只因没达到“精力充沛、精力集中、精神抖擞、出满勤、挂满挡、满负荷”的“三精三满干部标准”。

在徐工多家工厂企业，职工队伍保持着一种对市场的饥饿感与抢抓机遇的使命感。市场需求就是命令、客户要求就是标准，徐工人争分夺秒攀登市场高峰的例子不胜枚举。

创新机制、争分夺秒，让徐工在市场中如鱼得水。徐工基础公司副总经理张忠海说，他们公司成立仅10年，销售额增长了25倍，从2亿元到去年的50亿元，靠的就是一股精气神。2017年，公司接到了桩工产品出口第一大单，一次出口2亿元产品到尼日利亚。由于非洲地理气候环境不同，需要进行样机的重新设计和改造。公司专门设立了微创团队，一群年轻人接过任务，仅用一个月就完成了样机，两个月就交货了。

预研预判、重点攻关，让徐工抓住市场先机。徐工起重机事业部工程师陈志灿说，多年来我国风电建设集中在三北高风速地区，风机安装高度一般在100米以下，他所在的研发团队针对这一高度进行设计。2016年，团队预判到风电建设有向中南部和南部转移的趋势，而风机安装高度需要达到140米，于是提前布局超大起重机研发。2019年5月，团队花三年时间研制的全球最大全地面起重机XCA1600亮相，不仅使用便捷，安装时间还减少了一半，在市场一炮打响。

记者特意留意到晚上8点之后的徐工生产和办公区域，厂房灯火通明，办公室里加班开会的也不少见。“从元旦到现在，有的企业大概只休息了三四天。职工这么辛苦，却没有一个叫苦的。大家有这个干劲，有这个情怀、追求和抱负。”王民说。

徐工的党建还注重增强职工归属感。2013年，徐工集团把上级奖励购买商务飞机的3亿元省下来，补足青年人才公寓建设经费，建成的1380套公寓可住5000多人，本科以上人才至少一人一间。通过年功荣誉纪念机制，对连续工作10年以上的9905人次授予了一星至五星荣誉勋章，真正让努力奉献的职工更有获得感。近10年，徐工2万多名职工人均收入增长3.1倍。

坚持研发高投入 迎来创新成果“井喷”

记者在徐工的各个工厂车间采访，看到这里的科技创新成果层出不穷，全产业链、全系列、上下游成套装备一体化供应正在成为徐工参与激烈市场竞争的撒手锏。

“徐工过去饱尝技术上被人‘卡脖子’的滋味，不好受，那段经历告诉我们一个道理，中国工程机械真正站上‘世界之巅’，必须破解空心化、智能化这两大难题。”王民说。

痛定思痛，徐工坚定走上自主创新之路，多年来研发投入占销售总额5%的高比例已经成为惯例。

2011年下半年到2016年上半年，工程机械行业进入持续5年的低潮。行业内一家大企业员工数量从7万人减少到不到2万人，徐工也从2.7万人降低到了2.3万人，干部工资收入下降近30%，销售总价值量比最高峰减少了2/3，市场需求减少了2/3。据券商统计，2015年包括徐工、三一重工、中联重科、柳工在内的机械制造企业净利润跌幅均达八成至九成。

5年的行业冰冻期太过漫长，许多工程机械企业认为“这个行业好日子到头了”，有的撤回投资，有的甚至裁掉了核心技术人才。而王民认为，行业陷入低谷有宏观周期因素，更主要还是自身仍处于中低端的水平，距离国际领先企业有很长的距离，如果不坚持，以前的努力也全毁了，只有顶住了狂风暴雨，才能在晴朗的时候大步向前。

5年低谷期，徐工减少了干部的数量和收入，却没有减少技术人才和职工收入。徐工研究院院长赵斌说，徐工投入巨资，建设实验室，包括液压、结构、传动、智能控制、材料、油品、整机、施工、制造工艺9个实验室和1个大型综合试验场，聚合着全球最先进的实验检测设备，平均每天有数百个工程装备零部件、系统和主机接受各种不同“体检”，不断提升产品质量。

2016年下半年，工程机械行业开始回暖。徐工多个事业部近三年销售额保持了30%以上的增幅。徐工在低谷期的坚守，迎来了市场上升期的起飞。5年时间，让徐工在施工应用技术、液压传动技术等五大专业领域内实现关键核心技术的突破创新，在工程机械领域内持续领跑。徐工取得了一系列关键技术突破与产业化，比如自主研发的360吨挖掘机液压油缸替代日本企业批量装备澳大利亚力拓公司，还以工作时长超过10000小时跻身世界领先。

在1999年，徐工专利数仅为6件，而到目前，徐工累计承担国家“863计划”、国家支撑计划、国家重点研发等省级以上项目30余项，获国家科技进步奖4项、中国专利金奖1项、省部级500余项，主持制定的首个国际标准成功发布，并且主持在研国际标准2项、国家标准38项，累计拥有授权专利7000余件，其中发明专利1500余件，PCT国际专利30余件。

人才是创新的支撑。徐工2.3万员工平均年龄34岁，各类优秀人才超过总数的1/4，技能人才队伍中高级工以上占比为54.4%，达到发达国家一流水平；拥有6000多名技术人员，博士硕士占比超过55%，汇集100多名国内最高端工程机械领军型技术人才及一批国际人才。

“徐工的大型起重机上市后，外国的产品几乎卖不进国内了。国外企业过去正眼都不看徐工，现在无时无刻不盯着徐工。”王民说，徐工对产品的承诺是“技术领先用不毁”，还要不断推进精细化工艺品化。没有这五年的浴火淬炼，没有前20年的坚守和创新，就没有徐工的今天，更没有徐工的未来。

推动全面国际化 “同步”世界先进水平

“Loader（装载机）！loader！”一名阿联酋机场安检人员，指着徐工进出口公司总经理刘建森工作服上的徐工标志“XCMG”连声喊道。这件两年前发生的趣事让分管海外事业的徐工机械副总裁刘建森很得意：“这说明了徐工在海外的影响！”

从2010年开始，徐工大踏步走向国际舞台，推动研发、人才、市场全面国际化，在欧美市场与世界最强对手同台竞争。收购德国、荷兰多家行业隐形冠军、成立欧洲研究院、成立欧洲采购中心、成立美国研发中心……徐工国际化道路蹄疾步稳、久久为功。

通过海外建厂，徐工不断打开国际市场；借助海外并购，徐工大量学习国际先进技术。目前，徐工产品出口到183个国家和地区，覆盖“一带一路”沿线97%的国家，其中35国出口占有率第一；拥有巴西制造基地等15个海外制造基地、KD工厂或合资企业，并购德国施维英等三家欧洲企业，外籍职工3500多人，年出口总额和海外收入持续居中国行业第一。此外，徐工在中亚市场多年来一直绝对领先，乌兹别克斯坦重大工程施工几乎全用徐工装备。

随着徐工在国际市场知名度和美誉度不断攀升，每年徐工都有超过2000名国际友人慕名而来参观走访。今年5月举办的“2019首届徐工国际客户体验节”上，300余位来自全球的客户及友人齐聚徐州，当天签约达到5亿元。

“欧洲是全球三大工程机械核心市场，徐工并购的德国施维英公司已成为欧美市场混凝土机械第一品牌。近两年，徐工的设备已经开始成批量出口欧洲。徐工的欧洲研究院已经吸引50多位优秀国际人才，研究课题与世界最先进水平保持同步。”徐工进出口公司总经理助理张萌说。

徐工走国际化道路注重因地制宜。为了在海外企业中化解中外文化障碍，徐工向海外工厂派驻了党组织书记兼任的“首席文化官”，普遍设置“双总经理”——中方总经理负责人力资源、预算目标、绩效考评、员工管理，外方总经理则负责日常运营和与当地各界打交道。

不久前，徐工铲运机械事业部推出“一万一亿实施计划”，目标是经过今明两年的努力，在海外市场上每年要形成一万台主机、一亿元的备件销售，这样徐工的装载机械在海外的占有率加上国内的水平将达到行业前三。

“成为世界级企业需要拓展国际市场，只有服务全球市场的能力上去了，才能代表自己是世界级的企业。”王民说，徐工要争取用三到五年时间，将国际化收入占总收入的比重，从目前的30%提升至50%。

徐工的目标是2020年达到世界第五，2025年达到前三。“我们绝不仅仅是在销售总规模上超越对手，更重要的是在高端产品上超越对手，在欧美市场上与世界领先企业竞争。”王民坚定地说。

（新华社记者 邓华宁 朱程 徐州报道）

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