从1957年1月7架飞机首开航线，到60年后排名全球第七、机队规模达600架、年运输旅客上亿人次的大型航空产业集团；从1988年第一个探索打造服务航空运输的完整体系，到2015年引入达美航空，闪电开启东航国企混合所有制改革，优化股权结构重大战略的序幕；从仅仅停留在航线经营的国际化战略，到国际化东航战略定位的提出；从单纯依靠“卖机票”到“跨越半个地球直送车厘子”为标志的多元化经营转型；半个多世纪的东航人，一直都在用自己的努力创造着一个一个奇迹，和每一个国有企业类似，东航的发展改革之路并非一帆风顺，在一路的披荆斩棘中，东航和东航人经历的改革和发展过程无疑是央企改革最为鲜活的样本。

敢于第一个吃螃蟹

翻看东航过去的发展，始终不变的就是“改革”二字。

在计划经济时代，民航曾经长期采用政企合一的运营、管理模式。1987年12月24日，原民航上海管理局进行体制改革，实行政企分开，航空公司与机场分设，同时组建了民航华东管理局、中国东方航空公司和上海虹桥国际机场。

东航也开始了自己的民航改革探索之路。“东航的改革，一直都很超前，改革就要敢于第一个吃螃蟹。”一位老东航人这样对《经济参考报》记者说。在他的记忆里，1988年6月25日，经过半年的内部试运营，中国东方航空公司正式宣布开业。东航在原民航第5飞行大队的基础上，又加上了乘务、飞机维修、航材、航空食品等诸多部门，初步打造起了服务航空运输的完整体系，成为民航改革的探索先驱；1993年10月东方航空集团成立；1997年，中国东方航空股份有限公司在上海、香港、纽约三地上市。

不到十年的时间，告别计划经济时代的东航就成功进军资本市场，成长为一家按照现代企业制度经营管理的国际化上市公司。2002年，东航兼并中国西北航空公司、联合重组云南航空公司，成立新的中国东方航空集团公司。2009年，东航与上海航空公司联合重组，成为担负国家战略、建设上海国际航运中心的主力之一。

近年来，伴随着深化改革的步伐，东航更开始积极布局混合所有制改革，通过创新性地引入战略合作者，完成自身内部革新并快速打开了东航国际化市场。

2015年9月1日，东航与美国达美航空在上海缔结为全球战略合作伙伴，并签署《关于达美航空战略入股东航认股协议确认书》和《市场协议》。这两家均排名全球前十的航空公司相约联手投入资源，在中美航线市场深度合作；双方还确认，达美认购东航H股4.6591亿股票，占认股后东航总股本的3.55%，达美成为除东航集团及关联公司外的第一大外部股东。4.5亿美元也是达美历史上对外金额最大的一笔投资。

这一项闪电般的合作，也开启了东航国企混合所有制改革，进一步优化股权结构重大战略的序幕。在很多东航人看来，这次战略合作是非常成功的，仅合作的第一年，从市场方面合作来看，达美和东航通过美国联合市场推销，联合走访市场销售代理和开发集团客户，东航在北美大客户增长65%。不仅如此，通过引入国际优秀航空公司作为战略投资者，既为东航注入资本，降低负债率，同时也优化了公司股权结构，更好的发挥国资杠杆作用。

改革的好处不仅限于此，通过达美这样的国际优秀航空公司战略投资者，不仅有力推进东航国际化战略，对东航未来的国际业务开展和品牌形象提升等方面也有较大促进作用。更为重要的是，和达美的合作还给东航引入了更为先进的管理经验、内部用人和分配机制，以及互联网技术等，这些都大大提升了东航的现代化管理体系。很多东航人亲身感受，这种提升对于东航而言是非常宝贵的。

除了引入海外战略投资者，在抓住移动互联网的同时，东航丝毫没有放松与产业链上下游企业寻求合作，并将触角伸向了优秀的民营企业。2016年4月21日，东航集团与国内旅游电商携程旅行网签署战略合作框架协议。双方将在低成本出行、IT服务、电子商务、旅游产品、技术对接、业务整合、国际机票销售、运价搜索展示、平台供应商管理等多方面深度合作。携程同时承诺，以自有资金人民币30亿元参与认购东航股份非公开发行的A股股票，并有意愿在此次公开发行后将持股比例提高到10%。民航央企与电商民企联手混改的标志性资本合作案例，由此“开跑”。

从“东航国际化”到“国际化东航”

从1979年9月开通日本航线，开始飞出国门；1991年5月开通美国航线，1992年6月开通欧洲航线；1993年元旦民航局决定东航正式管理驻日办事处，公司开始往海外派驻管理人员……近40年海外发展历程，东航国际化的脚步从未停歇：日本、韩国、欧洲、澳洲、北美5大海外营销中心及59个海外营业部，与天合联盟其他成员一起，构建了通达全球177个国家1062个目的地的航线网络。此外，还有和联盟以外航空公司合作拓展的航点。

然而，东航的国际化并没有停留在航线经营的国际化上。“我们所说的国际化，不仅是航空运输领域的国际化，而是整体的国际化。我们推行国际化战略，不是简单的修修补补，也不是零敲碎打，而是要通过国际化，实现真正脱胎换骨、全面升级换代。”东航相关负责人说。

随着国际化视野的不断拓宽。东航的国际化战略也定位在“打造国际化东航”上。实际上是东航国际化战略发展的转型，除了航空运输领域的国际化，东航还将推动航空运输产业创新转型，建设成为一家双模式、多品牌、世界一流的现代航空服务与现代物流服务综合集成商。

在不少人看来，东航的信心来自于实力。经过这些年的转型发展，东航已经成为世界排名前十的航空公司，建立了明显的比较优势。从硬实力来看，1亿人次年旅客运输量的规模，近600架飞机的机队以及坐拥核心枢纽的地域等优势显而易见；从软实力来看，东航同时在推进以信息化、数字化和互联网化为方向的IT优势，向综合服务集成商发展的转型优势，在各大领域的创新优势，具备一定国际影响力的品牌优势，几大关键指标处于领先地位的竞争优势等。

时势造英雄。东航的国际业务发展在近几年迎来了非常好的机遇期，在经济增长和政策支持双轮驱动下，中国旅游行业正经历一轮快速增长周期，目前复合年均增长率达13%。

在国际国内大环境的变化和政策红利之下，东航的国际化布局也在提速。

东航国际航线占比正逐年提升，投入座公里占比已由2011年的31.2%，上升至2015年的33.4%。若按三大航（国航、东航、南航）比较，东航国际（地区）航线旅客运输量持续保持国内公司首位，且发展比较匀速，由2014年的1278万人次，增加至2015年1534万人次。可供座公里增速由2014年的4.9%提升到2015年的24.3%。

更为重要的是，在国际航线一般盈利较弱的大背景下，2015年，东航的中美航线首次实现扭亏为盈。目前东航已通航北美洛杉矶、纽约、旧金山、夏威夷、温哥华、多伦多六个站点，欧洲巴黎、法兰克福、伦敦、罗马、莫斯科等九个站点，澳洲悉尼、墨尔本、凯恩斯、布里斯班、奥克兰五个站点，日本东京、大阪、福冈、冈山、长崎等十七个站点，韩国首尔、釜山、济州、光州等六个站点，东南亚南亚新加坡、曼谷、新德里等二十六个站点，中东迪拜一个站点。

按照东航的国际化战略，通过引进宽体机、增加国际航班密集度以及舱位改造等措施，国际航线同比增长远高于行业平均水平。预计随着人均收入的继续提高，在2020年之前中国人均出游实现翻倍，而未来3年至5年航空整体需求有望保持10%以上增速。

“在‘十三五’期间，东航计划国际航线年均投入增长达到20%左右。另外，目前，若将客运和货运都加在一起，东航国际航线运力投入占比大约为47%，我们计划到‘十三五’末这一占比达到50%。若单从客运来看，目前国际航线运力投入占比超过35%，到‘十三五’末计划占比达到40%。”东航相关负责人说。

跳出航空做航空

普通转机空运5天至7天，而东航只需用26小时就能从智利果园运抵上海的机场。摆上市民餐桌，全程不到48小时，想象一下，我们正在吃的水果，可能都是这样坐东航的包机过来的。

过去，航空公司的盈利途径主要靠主业，现在非航收入也逐渐成为利润的重要来源。这跨越半个地球直送车厘子，也成为整个东航转型、以多元化经营扭转“只靠机票”局面的标志。

按照东航发展，下一步非航收入将成为新的利润增长点，一步步赶上世界平均水平，把一张机票“做厚”、机票链做长。空中互联网就是一次积极的尝试，东航创新性地开始提供空中互联网服务，在上了飞机的乘客身上能赚的钱可能比一张机票多，对标东航伙伴达美航空，其包括空中互联网在内的非航收入达近20亿美元。

众所周知，航空公司的特点可以概括为“四高一低”，四高是高风险、高技术、高投入、高波动，一低是盈利能力低。从整个东航集团的发展来看，以航空主业为主同时发展相关多元的其他产业，综合发展的同时还可以平抑航空主业的风险。

记者了解到，截至目前，东航初步形成了以航空运输为核心，航空地产、航空金融、航空食品、传媒免税、贸易流通、综合实业、通用航空等协同发展的产业集群。从数据来看，2015年底，东航非航产业的营业收入和利润总额分别占集团总体的4.95%和20.32%。

东航集团“十三五”发展目标是，到2020年，成为以航空运输产业为核心，有限多元、协同发展，世界一流、行业领先、国家战略地位显著的大型航空产业集团。非航产业以“高、精、专、优”为目标，努力发展成为立足民航、面向社会的在各自业务领域具有较强市场竞争力的现代服务业提供商，为东航集团的可持续发展提供新的动力。

除了聚光灯下的市场合作，东航以全球视野优化企业资源配置的努力，更已渗入了管理运营的各个环节。在东航的战略中，除了物流要快速做大体量，重点要打造航空供应链平台，同时还要借助东航航线网络，做强跨境电商物流等新兴增值业务，同时还要深度开发东航国际航线客源地市场的综合旅游产品，延伸航空服务价值链。

“东航产地直达”就是东航正在打造的“快速供应链”平台，也是东航物流盈利的重要贡献板块。该平台主要是将国外的生鲜、鲜花等，利用东航的货机优势运到国内，再由东航进行报关、报检后，通过飞机腹舱或者卡车资源运送到国内其他机场或者国内仓，并由自有平台以及京东、中粮我买网等电商平台或市场销售。

在东航看来，实现全球范围的资源配置，无论从提升企业效益、服务经济大局的发展维度，还是从响应国家号召、按照“走出去”战略参与全球竞争的责任维度，作为民航央企，都是义不容辞的。

一年多之前，东航国际融资租赁有限公司揭牌成立，成为上海自贸区第一家拥有航空产业背景的融资租赁公司。利用国际金融市场和金融工具，东航租赁的首笔业务，就使东航机队在增购14架客机时节约融资成本约1300万美元。2016年，该公司的发展速度和质量在自贸区中排名前五。

“我们将充分把握客户和成本两个维度，充分利用国内和国际‘两种资源’，充分利用国内和国际‘两个规则’，积极规划国内和国际‘两个市场’，努力提高枢纽品质、中转品质和收益品质‘三大品质’，最终提升东航的国际竞争力、核心创新力和国际影响力。”东航集团总经理、党组书记马须伦表示。

凝聚人心才是生产力

“改革的根本实际上是转变人的观念。”谈及改革这个话题，马须伦在此前接受《经济参考报》记者采访时这样说。在他看来，改革的原动力就是要留住人才，给人才创造更好的发挥舞台。

此言非虚，对于习惯了传统思维的国企来说，无论是互联网化还是国际化，都不是容易的事。不仅需要思维的转变，更需要人才和激励制度的开放，而怎样用好人才、激活机制，这是国有企业深化改革共同面对的最大考验。

建立市场化的用人制度和市场化的薪酬分配制度，东航已经开始进行积极的改革尝试。

在刚刚组建东航电商的时候，东航总部只对电商公司委派了2名主要领导，其他岗位则来自社会招聘。此外，在薪酬方面，总部对电商公司也只控薪酬总额，不控个人薪酬，电商公司可根据人才市场价值及管理需要来确定相应人员的薪酬标准。这一参照市场化方式考核绩效、确定薪酬的探索，有效激发起队伍的活力。

多年来，东航在管理体制机制上动足了脑筋，比如，通过实施管理人员能上能下、人员能进能出、收入能增能减“三能”改革，不断优化人员结构。统计显示，近几年来，东航减少管理人员职位826个，员工编制数减少5125个。通过严把进口、疏通出口，东航的人机比从2008年的182：1降到了2015年的130：1。在激励机制上，东航加大浮动工资收入比重，按岗位特性设置权重，提升业绩考核敏感度，有效发挥起绩效的牵引作用。

同时，东航还在市场化用人机制上大胆尝试，除了进行市场化选聘职业经理人的探索之外，还对市场化人才需求大、专业性强的单位，实施薪酬“双轨制”、“一部两制”，原有的员工可以通过“脱马甲”的方式，公开应聘进入试点单位。统计显示，目前，东航信息部、电商、法律等单位已经有145人转换了身份，实现内部人才的良性互动。立足未来发展，东航还打造了“燕翼翔鹰”后备人才培养体系，以超常规的方式储备人才。今年，面向优秀大学生的“燕计划”还首次走进了美国哈佛大学、英国帝国理工等世界名校，引起了海外学子的强烈反响，3000多人踊跃报名。

此外，东航还建立“锐启创业项目孵化服务平台”，成为国内民航界首个内部创业孵化服务平台。通过“项目孵化+天使投资+内部猎头”的运作方式，鼓励创新思维，激发创业激情，为员工提供创业实践平台，一举激发了员工创新创业的内在热情。

6个半小时的拼搏

“东航的737已经飞了6个半小时，真的拼了”，“1700公里的距离，昆明到加德满都，东航这两架737飞了接近7个半小时，真是非常不容易”，“盘旋39圈后，MU2583降落加德满都机场”……相信不少人至今依然记得，2015年4月27日深夜，无数网友反复刷新若干新浪认证的民航自媒体微博、追看航迹图、关注东航赴尼泊尔地震灾区航班的那一幕。

像这样的例子还有很多。在东航60年的历史上，每逢自然灾害、重大事故之际，勇于担当社会责任、践行“航空报国”理念，是这家民航央企始终不变的准则。1968年的夏季，安徽省的阜南、霍邱地区由于多日连降暴雨，淮河洪水猛涨，淮河大堤在当地王家坝段发生决口，受灾严重，急需防洪救灾物资。灾情就是命令，民航上海管理局连续4天派出飞机，参与抢险救灾。1970年8月，应江西省防疫部门的请求，东航江西分公司前身民航江西省局出动运5型飞机，在江西的鄱阳湖区播撒药物、消灭血吸虫寄生的钉螺。令人无法忘记的唐山大地震中，由于当时灾区道路受损严重、通行困难，民航上海管理局及下属的江苏、安徽、江西等省民航局（即今天东航江苏公司和东航安徽、江西分公司前身）全力组织运力，向当地抢运救灾物资、疏散震区伤员，为唐山灾区铸就了救灾的天路。

在过去的半个多世纪里，东航用自己的方式履行着属于民航人的社会责任。1996年2月8日，云南丽江遭遇强烈地震袭击，东航立即派出空客A300-600飞机，满载救灾物资飞往云南，这是东航宽体机第一次加入地震救援的行列，东航也是当时国内首家将救灾物资运抵云南的航空公司；2008年5月12日发生的汶川大地震，地震当天东航就转入了抗震救灾的应急状态，并在一天内从上海和各分子公司抽调的8架飞机担负起救灾运输任务，东航的灾区运输绿色专用通道随即开出，将救灾官兵、救灾物资争分夺秒运入灾区的同时，东航也将伤员源源不断运出灾区送医；2010年4月14日，青海玉树地震发生后半小时，东航“飞机已准备好，随时可以投入抗震救灾”的信息已经传递给青海省和上级有关部门。随后，东航飞机第一时间进入灾区，运送第一批消防救援人员，送进第一批医务人员，并接出第一批伤员，率先打通空中救援生命线。整个救灾期间，东航投入运力最多、航班量最多、专业人员最多、救灾项目最多、运送伤员最多。2014年4月，为连夜抢救刚从新贯通的高黎贡山独龙江隧道送来的一位紧急病患，云南独龙江乡一名严重烧伤、危在旦夕的5岁女孩普艳，东航安排首次出现在保山机场的737-700同一客机无缝衔接两个航班，一夜之间实现了“抢时间、装担架、不转机、不换乘、不收费”的保障要求，沿着西南边陲的雪山孤岛到祖国心脏的大通道一路北上，上演了一场万里空地零距离的爱心接力，最终让孩子及时得到救治。

不仅如此，随着越来越多的国人走出国门，东航还在全球范围内提供人道主义援助方面展现了属于央企的责任和担当。早在第一次海湾战争时，面对伊拉克入侵科威特、我国大批建筑工人在科被困的危局，东航就按照国家部署，派出14架次包机接运工人回到祖国。2010年1月，加勒比岛国海地被地震重创；随后，经过66小时、30000多公里、飞越7个国家、辗转4个城市的空中航程，东航包机飞抵海地首都太子港，圆满完成中国医疗防疫救护队和援助药品的运输，并撤回前期执行任务的中国地震救援队与滞留海地的中国公民。2011年初，利比亚安全形势发生重大变化，东航积极加入到中国民航历史上规模最大、人数最多、任务最急、情况最复杂、范围最广、航线最长的利比亚撤侨行动。从当年2月26日到3月5日，东航调配运力紧张的大型宽体客机、削减黄金航线，全力优先保证撤侨，共执飞26架次、接运6722名从利比亚撤出的同胞。

“改革开放之后，随着国力增强，民航事业进一步驶入了发展快车道，在我国的抢险救灾工作中，航空运力调动规模越来越大，航空救灾手段越来越丰富有效。东航作为民航央企，日益成为参与灾区救援的重要中坚力量。”一位东航人这样对《经济参考报》记者说。

本文摘自：《经济参考报》