从0到1亿用户，只用了11个月的时间；2014年底，用户数突破1.52亿……易信的成功只是中国电信全面深化改革、激发企业活力的一个缩影。“全面深化改革，就是要贯彻落实十八届三中全会精神，在确保公司效益提升和国有资产保值增值的前提下，破除妨碍企业发展的体制机制弊端，进一步解放生产力，深层次激发业务活力、组织活力与人员活力。”中国电信董事长王晓初说。

　　 混合所有制，植入互联网基因

　　早在2012年，王晓初就明确提出，传统通信运营企业要想转变商业模式，在互联网业务上有所作为，必须突破现有单一股权机制弊端，真正植入互联网基因，建立更加市场化的机制体制。

　　2013年8月，中国电信与网易成立了股比73%对27%的易信公司。在掌门人胡琛看来，易信运营管理模式最大的优势是既可以充分利用中国电信的平台和渠道，又可以充分采用网易的互联网产品经营方式。

　　作为即时通信市场的后来者，易信2013年8月正式上线时，QQ、微信月活跃账户数已经分别超过了8亿和2亿，几乎没有人看好易信的前景。得益于中国电信遍布全国的1.6万个营业厅为易信推广提供的线下渠道，得益于同“翼支付”等中国电信多个业务板块的深度合作，当然也得益于网易泡泡团队多年的技术、市场积累，易信取得了三天用户突破百万、两个月突破3000万、11个月跻身互联网产品“亿级俱乐部”的辉煌战绩。

　　易信只是中国电信在新兴业务领域深化改革的一个缩影。去年6月，中国电信引入顺网科技、文化基金作为炫彩公司战略投资者，通过混合所有制做强做大游戏产业。7月，又为天翼阅读引入中文在线、凤凰传媒等战略投资合作伙伴。截至目前，中国电信旗下8大互联网应用基地和教育、政务等2个行业信息化应用基地已实现公司化运营，视讯、易信、阅读、游戏等4家公司实现混合所有制，阅读、游戏公司开展了董事会和员工持股试点，进一步激发了新兴业务单元的活力。

　 　“全方位划小”“倒三角支撑”，责权下放一线员工

　　杭州电信滨江分局局长周臣武告诉记者，去年，分局将三个支局重新划分为五个，支局下面又按照政企、高校、农村、写字楼、沿街商铺等不同客户群进一步“全方位划小”，将企业的核算单元细化到各个业务单元，大力发展“小CEO”。去年10月份，滨江分局收入份额超越竞争对手，跃居全区第一。2014年全年，营收超过3.8亿元，同比增长21.5%。

　　在中国电信浙江公司总经理卢耀辉看来，“划小”就是在核算收入和成本后，将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个经营主体。当然，“划小”并不是简单地下放责、权、利，要真正实现“让市场决定投资方向、让客户评价维护质量、让一线来调动资源”，还需要总部、省市公司的“倒三角支撑”。

　　所谓“倒三角管理架构”，是将原来处于传统金字塔管理最下端的一线基层工作人员转换为倒三角组织结构的最顶端，成为现场决策者和资源调动者；而原来处于金字塔上端的各级管理者，则转换为倒三角的底端，成为资源与政策的提供者、服务的支撑者。

　　中国电信此前的一次调查显示，一线人员仅有30%的工作时间用于营销。一位支局长30%的时间要用来填报各种表格，30%的时间处理投诉，10%的时间处理支局事务。实行了倒三角支撑后这些情况得到改变。

　　统计显示，历经两年的磨砺，中国电信的划小核算单元改革已初见成效。截至目前，中国电信市场前端的承包率超过80%，“小CEO”竞标选拔率近70%。据统计，“划小”承包后，杭州市的“小CEO”们的个人收入平均增长了18.41%，进一步激发了员工的积极性。过去两年，中国电信的收入增幅分别比行业平均水平高出2.5和2.2个百分点，业务收入结构也得到持续改善。

　　（本文章摘自2月27日《人民日报》）