——专访中国交建董事长刘起涛

 

　　　　2011年末,国资委下发《推进中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业总体工作思路的意见》（简称《意见》），确定中国交通建设股份有限公司等10家中央企业为重点联系企业。2013年3月，中国交建正式提出“率先建设世界一流企业”。

　　“创建世界一流企业必须让企业的体制机制适应市场化运作”，中国交建董事长、党委书记刘起涛接受《改革内参》专访时如是表示。

　　刘起涛指出，改革开放以来，中国交建“作为市场竞争主体”保持了长期的快速发展，形成了国企改革发展的“中交现象”。但是，随着我国转变经济发展方式进程的加快，现在 “中国交建必须转型升级”。他打比喻说，原先种地光想着种出粮食来，现在种地种出来粮食还要形成品牌，增加产品的附加值。现在种地只是整个商业经营活动的一个环节，是基础。

　　刘起涛认为，国企市场化改革的方向已经确立，但国企改革的体制机制还要进一步突破，国企董事会制度创新从体制改革层面还远远没有到位，要通过深化改革让国企的体制机制适应国际竞争的要求。

　　转型升级：创建世界一流企业路线图

　　《改革内参》：中国交建提出建设世界一流企业的背景？

　　刘起涛：国资委下发《意见》时，提出世界一流企业应具备13项要素，对比国资委13个要素，中国交建具备：1、通过整体上市，建立了较为规范的法人治理结构；2、主业突出，产业链合理；3、有较强的自主创新能力，是国家级创新型企业；4、在国家战略新兴产业——海洋重工方面实现了突破；5、企业利润在同行业企业中长期保持领先水平；6、跨国指数在中国建筑行业中最高；7、有“CCCC（中国交通建设股份有限公司）”、“CHEC（中国港湾工程有限责任公司）”、“CRBC（中国路桥工程有限责任公司）”、“ZPMC（上海振华重工）”四个国际知名品牌；8、有相对健全的激励约束机制等等。

　　国资委调研后认为，中国交建具备了成为具有国际竞争力世界一流企业的基础。

　　《改革内参》：中国交建与同行业世界一流企业的差距体现在哪些？

　　刘起涛：中国交建主要在软件方面与世界一流企业还有较大差距：

　　一是中国交建拥有完整的产业链，但产业链各环节尚未得到充分有效整合，与国际一流企业相比尚有一定差距。以法国万喜为例，其业务结构中，工程承包约占营业收入的70%，贡献利润约30%，通过投资、特许经营营收约占30%，贡献利润高达70%。中国交建主要营业收入及利润70%均来源于工程承包，投资等领域利润贡献只有30%左右，与万喜恰好相反。

　　二是总部管控能力薄弱：总部整合资源的能力与集团化建设要求不适应。

　　《改革内参》：中国交建转型升级的内涵是什么？

　　刘起涛：中国交建在基础设施投资建设运营、城市建设和开发、海洋工程与装备方面有着完整的产业链、有着深厚的技术和管理积累。目前，中国交建的任务是实现由单一工程承包商向“五商中交”升级，即，打造成全球知名的工程承包商，城市综合体开发运营商，特色房地产商，基础设施综合投资商，海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。

　　《改革内参》：中国交建转型升级的路径是什么？

　　刘起涛：首先是战略升级。在适当时机进行精准的战略升级，是一条被广泛实践证明的企业发展基本规律。从行业领先到国内先进，再到世界一流企业，这就是我们的战略升级的实践。近三年来，我们启动了系统的大规模的战略升级，已经形成基本框架。

　　战略升级为导向，还需要全面系统深入的做好配套升级。我们提出打造“五商中交”，就是通过组织再造构建新的发展体系和管理体系，通过资源整合和业务重组实现一体化发展。

　　《改革内参》：中国交建如何重构发展体系和管理体系？

　　刘起涛：我们的改革调整从组织架构开始。传统建筑企业集团是“土豆式”的企业群，同质化发展问题严重。比如，中国交建内部从事公路施工的二级企业有若干家，从事港口设计、施工的二级企业有若干家，企业内部同质化现象很严重。企业内部二级企业为什么没整合，根本原因在于国内的建筑市场体制规定，在国内承包某项工程必须在当地注册公司，否则，会失去承包资格。

　　针对于此，我们提出建设适应性组织建设。首先是建立适应性总部，提升总部能力，加强总部管控，优化资源配置，统筹子公司的发展。也就是说，总部做子公司做不了的事情，解决子公司解决不了的问题。

　　现在，中国交建总部明确“六个中心”的定位，即战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心。总部发挥 “六项职能”，即，战略管控，职能管理，业务引领、价值服务，商务支撑，平台支持。成立6个事业部，即，海外事业部，房地产事业部，港航疏浚事业部，路桥轨道交通事业部，装备制造海洋重工事业部，投资事业部。成立7个区域总部：海西、海南、新疆、华东、东北、西南、西北区域总部。职能部门由16个精简到13个。

　　这样一来，我们就改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法，构建形成由事业部、区域总部、子公司“三驾马车”共同驱动的新型发展责任体系，构建形成以职能部门、事业部、区域总部形成“三位一体”协调有序的新型管理责任体系。通过适应性总部建设，最终形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。

　　另外，对子公司的绩效考核也在调整。未来中国交建不是简单定子公司赚多少钱，而是调整到对集团公司作最大贡献上，服从整个集团公司的战略发展要求。以前一个分公司完成2亿利润有可能破坏整个集团3亿的利润。这是不符合我们的根本发展的，因此我们要建立新的考核评价机制。

　　同时，中国交建已经全面启动了干部竞争性选拔、干部交流、干部退出、干部问责4个机制，探索解决企业人才能进不能出、能上不能下的问题，范围包括子公司及总部部门。

　　《改革内参》：中国交建追求主动式发展的内涵是什么？

　　刘起涛：我们认为，中国转变经济发展方式的出路就是发挥市场配置资源的决定性作用，由市场经济主体去参与配置资源。这样，中国经济升级版自然就打造成功了。

　　我们提出，未来中国交建要主动创造市场、影响市场，追求主动式的发展，推动我国经济体制的改革。

　　十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。这是这次全会决定提出的一个重大理论观点。进一步处理好政府和市场关系，实际上就是要处理好在资源配置中市场起决定性作用还是政府起决定性作用这个问题。市场决定资源配置是市场经济的一般规律，市场经济本质上就是市场决定资源配置的经济。健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律，着力解决市场体系不完善、政府干预过多和监管不到位问题。随着改革推进，政府主导投资的方式会逐步退出，恰恰为中国交建等优秀企业提供了巨大的发展空间。

　　正在进行的中国城镇化建设，应该发挥企业的主体作用，政府的作用应该是提供政策、进行监管，而不是去建项目。比如，一个省一个市要建哪些民生工程，要提供哪些公共服务，这是政府需要考虑的事情。而具体到建设民生工程，我的建议是让有实力的世界一流企业去解决，理论和实践都证明，市场配置资源是最有效率的形式。

　　中国交建作为产业链完整的综合性庞大企业集团，具备资金、技术及综合整合资源的能力，能够为地方的发展提供终极解决方案。换句话说，地方政府没钱又要发展，中国交建能够提供完全的解决方案。

　　目前，我们提出“城镇化一体解决方案”概念，以促进我国的城镇化建设进程。比如，一个城市建设新区，地方政府完全可以让中国交建交通基础设施、城市给排系统，到产业配套、居民就业、民生保障等全流程予以保障。以前由政府主导一个地区的建设，现在都可以让企业投资（或融资）主导一个地区的建设，政府在后面购买社会服务。这样，政府就在投资领域退出了，更多精力用于监督管理。这个过程完全是市场化的。在这个过程中，企业得到了发展，地方经济得到了发展。这时，中国的地方政府就与发达国家的政府差不多了。

　　中国交建“城镇化一体解决方案”业务在广东、福建等省已经全面展开。2011年5月投资建设开发汕头东海岸新城项目，全面负责项目策划、开发、投融资、建设和经营管理的城市运营商。该项目规划围海造地面积20平方公里，规划定位为粤东区域综合服务中心、新城市中央商务区、行政文化中心和生态型海岸新城，可带动产业人口20万人、容纳居住人口30万人。

　　2012年7月24日，中国交建以380亿元投资总额中标珠海市横琴新区综合开发项目，负责横琴新区综合开发建设和运营。2013年，中国交建参与投资额逾500亿元的广州南沙新区城市开发与建设。另外，福建海西经济区一揽子投资460亿建设项目等，中国交建都在积极推进。

　　在国外，中国交建现在利用中国的发展优势和经验，根据自身整合资源的能力，根据所在国（多为亚非等经济相对欠发达国家）的经济发展状况，改变以前只是施工一个项目的经营策略，而是将当地的资源、交通设施建设、城市发展、产业发展等进行整体规划，帮助这些发展中国家发展经济。

　　比如，中国交建作为投资主体正在为斯里兰卡首都吉隆坡吹填出230公顷的土地，建设港口及港口城市，把科伦坡港口城打造成斯里兰卡中央商务区。该港口城规划建筑面积520万平方米，容量为16万人，项目完工后将创造83000个就业岗位。

　　近期，墨西哥的一个市长建议中国交建到墨西哥建设经济开发区，项目包括港口、产业园区、交通、城市供电供水等基础设施建设等。这样做的好处是，中国某些产业领域的过剩产能转移过去了，资本走出去了，贸易壁垒消除了，墨西哥发展经济的问题解决了，完全是多赢的局面。

　　我们的理解，世界一流企业应该在推动当地经济发展中谋求自身发展，这是中国交建的核心追求。现在，中国交建正在调动全部资源去做这件事。

　　国企改革：体制、机制的核心问题还没有多少触动

　　《改革内参》：您对未来国企改革有如何建设性建议？

　　刘起涛：国有企业改革的大方向不错，做了很多具体成效的改革措施，核心是国企市场化的改革趋：首先是企业上市。上市对企业内部的管理有很大提升，让企业能够在世界范围内参与市场竞争游戏规则的改变。

　　然后是国资委的成立改变了九龙治水的国企管理旧模式。国企能有今天的发展，与国资委对国企的管理体制紧密相关。

　　最后是董事会制度的改革，尽管有很多不足，但改变了国企内部过去一个人说了算的局面，是巨大的进步。

　　但是，国有企业改革与建立现代企业制度的要求还有相当差距，离市场化要求还不足：

　　一、国企改革的体制、机制核心问题还有待进一步突破。比如，对央企的监督管理问题，对企业放权放到什么程度，管理管到什么边界，需要继续深化认识。

　　二、出资人对国企治理还处在“选好人”（企业领导人）的阶段。央企现在还是一把手负责制，企业核心人物说了算，从治理结构上仍然没有摆脱人治。

　　三、国企三项机制的改革尽管出台了很多文件，但是落实不到位。国企三项机制改革不到位会造成干部能上不能下，不合格的人不能开除、不能解雇，给企业（央企）分配工资总额造成企业不能按照市场化水平招聘人才等。

　　现在需要从政府的角度让国企的体制、机制更加符合市场化的运作。否则，创建世界一流企业的目标难以实现。

　　首先，国企出资人需要对央企目前存在的问题与优势要有充分了解与理解。这样，制定的改革政策才有适应性。

　　第二，对100多家中央企业要进行分类管理，按照竞争性企业、垄断性企业、公益性企业划分，政府分别制定不同的出资人管理的政策、权力的授予、监管的力度等。

　　第三、央企董事会治理结构要继续深化改革。国外世界一流企业的董事会和央企的董事会是不一样的。从国有企业体制改革的角度讲，央企的董事会制度还没有到位。现在国企董事会没有用人权，央企的用人权还是上级组织部门直接管理。没有用人权的董事会能发挥的作用毕竟有限。

　　《改革内参》：董事会没有用人权会造成什么后果？

　　刘起涛：国企出资人怕企业出事就不授于企业董事会用人的权力，不授权等于没有给企业作为市场竞争主体去配置资源、参与全球竞争应有的条件。

　　《改革内参》：中国企业创建世界一流企业需要什么具体支持？

　　刘起涛：中国企业追求世界一流，一方面必须对国企深化市场化导向的改革，另一方面要有政府强大的支持。欧美日韩大型企业的国际化发展都有政府大量的支持，只不过支持的方式可能和我们有所不同。

　　现在中国企业走出去投资，外汇管理局、发改委、国资委、财政部等政府部门管的事情很多，比如项目怎么样报备、怎么样审批、怎么样监管都是问题。有的部门认为管也出事，不管更出事，索性就不批了。有的部门研究了半天，一批批半年，就贻误最佳时机了。这当然影响企业追求世界一流。

　　我建议，有关部门有精力去管企业每一件具体的事，还不如把企业的体制机制建设好，控制住企业的决策风险，而不是控制企业走出去。现在，很多企业对外投资把给管理部门上报的材料写得很好经过了很多部门的审批，该走的程序全走过了，结果是投资亏损了，企业领导人啥责任也没有。另外，有些走出去的企业素质不到位，已经对中国企业整体形象造成很大影响，但是我们也没有约束机制。

   　　（本文章摘自《改革内参》）