今年以来，面对复杂多变的外部市场，以冶金铸造、轻工纺织等完全竞争性领域为主营业务的新兴际华集团，仍然保持了强劲的发展势头。1至4月份，营业收入和净利润分别同比增长6.07%、6.47%，实现了稳健增长。

　　走进位于北京市东三环财富中心的新兴际华集团，一个60余人的企业总部正在有效运转。很难想象如此精干的企业总部管理着一家700多亿元资产、8万多名员工的世界500强企业。

　　不断探索完善规范的董事会为核心的现代企业制度，坚定地走市场化道路，是新兴际华集团发展创新的活力之源。

　　“在我们企业，总会计师是真正的财务‘一支笔’，根据董事会决议和规章制度来签批一切支出，即使一分钱，我们作为董事长、党委书记和总经理也都不能干预，简单说就是把财权交制度、把人权交市场。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠对记者说。

　　2005年，新兴际华集团成为首批董事会试点中央企业。建设中国特色现代企业制度，国有独资的中央企业董事会究竟该建成啥样？没有现成经验可以借鉴，自己的路只能自己去试、去闯。

　　董事会作用的有效发挥取决于体制结构。来自不同领域的资深企业家、学者组成了新兴际华集团的9人董事会，其中外部董事占5个，这种外董超半数的配置，有效杜绝了“内部人控制”的可能。而外董“一票缓决制”——所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决——最大程度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间、空间。

　　近年来，新兴际华董事会决策批准投资项目74个，32个正开工，33个已建成，培育20多个经济增长点，实现了从规模速度型增长转向质量效益型增长；另外9个因形势变化而不宜实施的投资项目，通过董事会与经理层在实施过程中的互动得以中止，避免投资风险超过10亿元。“前不久，我们否决了一个7亿元的服装投资项目，将原本用于扩大产能的钱，改投在渠道品牌上。这是集团几位外部董事在深入调研了十余家企业后提出的‘必须从低端制造业向制造服务业转变’的意见，在外董力主下我们转变了投向。”刘明忠对记者介绍说。

　　目前，新兴际华从治理和管控两大维度编制了分权手册，配套了20项基本治理制度、17项内部控制制度，坚持决策权与经营权有效分离和专业管控权与自主经营权有效统筹，实现集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化。推进外董、内董、职董“三智共融”和董事会、党委会、经理层“三马共驾”，实现了党组织政治核心作用、职工民主管理体系和公司法人治理结构运转“三个有效”。

　　衡量现代企业制度是否成功的一个标准，是看能否激活宝贵的人力资源。在中央企业，“能上”容易，“能下”不易。但在新兴际华凡是业绩考核指标未达70%及格线的企业总经理一律职务归零、一撤到底，从头做起……近年来，各级企业负责人中有22人经历了这种“从头再来”。

　　新兴际华在选人、用人上，向来是以市场作为衡量标准，“五湖四海选贤任能”。总部62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员。为打破国企工作就是“铁饭碗”的固有观念，新兴际华还推进“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。2013年底，员工总量占新兴际华70%的最大业务板块——际华集团股份公司部门负责人内部市场化选拔，“洗牌率”超过60.3%，落聘率达到13.6%。

　　刘明忠表示，今年以来，集团董事会和党委已经明确下放用人自主权，集团只负责四大板块董事、监事、党组织负责人和所有成员企业总会计师任免，将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。由此，新兴际华“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制将得到进一步完善。

　　中国特色现代企业制度铺就了快速发展的“新兴之路”。近年来，新兴际华国资保值增值率均在110%以上，EVA（经济增加值）年增长都在30%以上，央企排名从百名外提升至前40名。2013年，集团营业收入2016亿元，利润43.8亿元，实现了“双十”增长。新兴铸管股份和际华集团股份净利润也分列同行业上市公司第二名和第三名。

　　随着新一轮国企改革的深入推进，新兴际华集团也加快了靠改革释放市场活力的步子。目前，新兴际华集团所属的三级企业中，混合所有制企业达到37家，占到124家三级企业总数的近三分之一。刘明忠向记者透露，将继续加快推出与民企民资互利共赢合作对接平台机制，强化自身国有资产的资本化管理与运营。将适时成立产业投资合作基金，突出资本化运作、市场化运作，还将成立区域化投资公司或者突出区域公司、二级公司的控股运营能力，并依靠混合所有制改革，加快推进战略性新兴产业发展步伐，抢占国际竞争制高点。

　　（本文章摘自5月28日《经济日报》）