气凝胶被誉为“改变世界的神奇材料”，作为目前已知的最佳隔热材料，是国家基础战略性前沿新材料，对节能降碳、实现“双碳”目标具有重要战略意义。

位于重庆市长寿经济技术开发区的中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程）所属中化学华陆新材料有限公司（以下简称华陆新材）的硅基纳米气凝胶复合材料一体化项目一期坐落于长江北岸，在其数字化生产车间的传送带上，不间断地运输着刚刚生产出来的硅基纳米气凝胶复合材料产品。在一天之内，它们被精心打包包装后销往全国各地，广泛应用在石油化工、热力管网、建筑、新能源汽车等各个领域。

在对岸，位于长江上游最大的江心岛广阳岛（广阳湾）智创生态城，中国化学工程所属中化学生态环境有限公司（以下简称生态环境公司）正在围绕长江一级支流苦竹溪开展一场生态修复和景观提升的长江大保护工程。

在不到5年时间里，再造两个中国化学工程、连续两年稳居全球油气服务领域第一、连续五年发展速度和质量持续保持央企前列……探究这份成绩单，记者透过华陆新材的实业突破和生态环境公司环保业务的高速发展，解读中国化学工程用改革作为“活力之源”“关键一招”“必由之路”，推动企业高质量发展的大文章。

激发“活力之源”，用改革实现破冰突围

新中国成立之初，中国化学工程为解决人民群众“穿衣吃饭”问题诞生，70年来为新中国构建独立完整的化学工业体系、促进国民经济和社会发展作出了重要贡献。

早在1982年，国务院提出“设计单位要逐步实现企业化”，中国化学工程的设计院分别组建工程公司，成为全国设计事业单位中第一批改制的企业。

“十四五”期间，中国化学工程围绕“三年五年规划、十年三十年愿景目标”发展战略，明确“两商”定位（即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商），建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。

聚焦改革三年行动，中国化学工程在混改企业全面推行职业经理人制度，充分发挥“央企品牌+民营机制+员工活力”优势，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式共形成混合所有制（含股权多元化企业）企业30家，包括二级企业5家，三级企业25家。其中，混改企业华陆新材和生态环境公司正是中国化学工程推进国企改革三年行动的典型缩影。

（一）以“混”促活，为“双商”聚势赋能

华陆新材按照混合所有制模式设置股权结构，由华陆公司控股，同步设立员工跟投平台，引入产业基金和战略投资方，充分集合各股东方优势特点，形成了多元股权结构，以硅基纳米气凝胶符合材料为切入点，并逐渐向产业链上下游延伸，形成多产品协同发展的全方位产业布局。从公司成立到装置投产，仅仅历时一年零五个月；再到2022年投产首年实现新签合同额1.89亿元，创造了“中国化学工程速度”，展现了中国化学工程改革发展的质量。

中化学华陆新材料有限公司（企业供图）

而华陆新材控股股东——华陆工程科技有限责任公司（以下简称华陆公司）基于历史底蕴深厚、技术传承悠久、特色鲜明、积极创新、守信重诺等优势特点，成功引入了拥有近二十年合作历史的战略投资者万华化学，通过以“混”促“改”，企业经营机制全面重塑，改革发展焕发新活力。2022年华陆公司实现营业收入、利润总额、净利润，分别较混改前增长63.3%、169.6%、172.7%，混改以来连续2年分红不低于投资额的15%，交出了闪亮的经营业绩成绩单。

（二）以“混”促改，加速环保产实业布局

中化学生态环境有限公司苦竹溪生态修复项目（企业供图）

生态环境公司作为中国化学工程唯一以环保产业为主营业务的二级企业，自2020年9月组建以来创新实施职业经理人制度，通过市场化引入职业经理人团队实施混合所有制改革：集团公司持股85%，公司职业经理人团队及骨干员工跟投15%，其中，中层管理人员和业务骨干31人持股占比达35.3%，且认缴金额不低于其年收入的50%，目前共有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%。建立了将股东、公司与个人利益进行绑定，建立起共享发展成果、共担市场风险的激励约束机制。

历经两年的初创期努力，生态环境公司顺利完成了市场经营布局，混合所有制改革成果初步显现，实现了“从无到有、从零到一、由弱渐强”，在长江保护（大流域治理）、水环境综合治理、水利工程、城乡供水、工业污水处理等方向重点布局，在全国实施了一批重大项目。2022年完成新签合同额46.34亿元，较2021年增长44%，两年累计完成新签合同额78.53亿元；实现营业收入12.46亿元，较2021年增长76%，两年累计实现营业收入19.53亿元，用实实在在的改革发展成果推动了中国化学工程环保业务实现新突破。

使出“关键一招”，用改革厚植发展优势

中国化学工程始终把创新作为第一动力，围绕实现高水平科技自立自强，大力实施创新驱动发展战略。积极构建“1总院+多分院+N平台”开放式科技创新体系，打造了1200多人的“科学家+工程师”研发队伍。高强度研发投入、高端技术人才引进、高难度关键技术攻关，是中国化学工程不断突破“卡脖子”技术的“制胜三招”。

近年来，中国化学工程以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，持续加大研发投入和自主创新力度，每年评审设立集团公司级科技研发专项，对立项课题给予20%的经费支持。此外，出台了“四个15%、两个五年”的政策，其中一个15%就是“科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励”，极大地激发了科研人员的积极性创造性，一系列的“卡脖子”关键核心技术取得了突破。

多晶硅是太阳能光伏电池产业、半导体工业和电子信息产业中重要的功能性材料，被喻为“产业发展基石”。所属华陆公司成功突破了多晶硅冷氢化核心技术并不断升级换代，使得多晶硅生产能耗降低约90%，生产成本降低约95%，该技术市场占有率更是超过90%,成为了光伏产业蓬勃发展的“隐形冠军”。截至2022年底，华陆公司累计完成近200万吨多晶硅产能的工程设计和部分总承包项目建设，正在设计的多晶硅产能超过150万吨，累计承担设计的多晶硅项目总产能占全国总产能的95%以上，占全球多晶硅产能的90%以上。经测算，这些项目全部建成并达产投产后，相当于年可装机1200GW的太阳能光伏电站，年发电量约1.58万亿度，相当于14个三峡电站的发电量。按照火电测算，年可节约标准煤5.0亿吨，减排二氧化碳13.7亿吨，对我国实现“双碳”目标具有重要意义。

所属生态环境公司在固废、危废处理和资源化领域运用新技术、新工艺，在冶炼烟灰、废电解废液及其他工业危废资源化利用工艺技术方面具有行业领先优势。此外，中国化学工程尼龙66关键单体己二腈、聚烯烃弹性体、“双氧水法”制环氧丙烷、高端环保催化剂、生活垃圾制氢、长距离储氢运氢等一大批关键技术取得突破，成功打破了国外封锁。以技术带动实业，先后落地了己二腈及尼龙系列、硅基气凝胶和可降解材料PBAT一批实业项目。

坚定“必由之路”，用改革推动扬帆远航

向改革要动力，就要用改革的办法解决问题。国企改革要解决的核心问题是持续推动企业能力治理体系和治理能力现代化建立和真正的市场化经营机制。

（一）将精细化管理作为打造核心竞争力的关键所在

作为构建“不能腐”体制机制的重要抓手，以工程项目精细化管理为切入点，进而推动全面精细管理落实落地，形成了中国化学工程“19化”精细化管理理念，并覆盖到27个管理领域、160个业务单元，推动全集团管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，形成了上下贯通的全面精细化管理体系，有效确保了“工程优质、干部优秀、效益优良”，企业科学管理水平和治理能力得到全面提升。仅就节约成本一项，通过启用“化学云采”平台实施采购和工程分包，集中采购率、公开采购率、上网采购率和电子招标率均达到国资委采购对标评比优秀水平。2019年以来，累计云采购总金额达到1076亿元，节约采购成本 25.8亿元，成本节约率约2.4%。

（二）坚持把市场化机制作为改革的“催化剂”

面对经济新常态下的转型关键期，中国化学工程以市场化改革为抓手，通过发挥考核指挥棒作用，在“四能”上狠下功夫，实现机构层级能升能降、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低，搬走了“铁交椅”，砸掉了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。2018年以来，两级企业总部人员编制压减15%，三级分子公司压减33%。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就销号，新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工近5800人。建立各层级、各岗位的360度全方位、立体式绩效考核体系。10家所属企业21名正职、18名副职干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职。工资分配与考核强挂钩，总部同职级收入最大相差2倍，所属企业负责人年度薪酬水平最大相差达7倍，“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心。

以所属企业华陆公司为例，2022年新成立的职业经理人团队根据岗位特点实行“1人1表”，差异化设置经济指标和管理目标，差异率达70%以上，有效强化了落实考核结果运用和契约化管理。公司积极推进干部任期制和竞聘上岗深度融合，建立“上岗靠竞争”的干部选拔任用机制。中层干部在任期满后全体“起立”，通过公开竞聘、竞争上岗，中层干部平均年龄从年初的44.2岁下降至41岁。全面建立360度绩效考核指标体系和差异化薪酬体系，2022年公司中层干部正职收入差距达2倍以上，中层干部副职收入差距约4倍，普通员工收入差距近14倍，有效拉开了薪酬差距，干部员工干事业、比业绩、拼成绩的导向更加鲜明。

生态环境公司克服了敢不敢“混”、会不会“混”的诸多难题，将改革效果实现作为检验混改成败的试金石。集团持股85%，公司职业经理人团队及骨干员工跟投15%。目前共有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中层管理人员和业务骨干31人持股35.3%，且认缴金额不低于其年收入的50%，将股东、公司与个人利益进行绑定，建立起共享发展成果、共担市场风险的激励约束机制。

【责任编辑：俞昭君】