提前一年实现“十三五”发展目标，疫情下去年经营效益创历史最佳，资产总额跻身中央企业第一方阵……近年来，中国保利集团有限公司跑出了高质量发展“加速度”。作为一家主业均处于完全竞争领域的企业，保利集团靠什么在激烈的市场竞争中成功突围？

激发活力：下好改革“先手棋”

行业有起伏，市场有风雨，充沛的内生动力活力是企业穿越周期、应对挑战的关键，也是国企改革三年行动的重要任务。

如何激发活力？保利集团用自己的探索给出了答案——

“三项制度”改革出实招。推行经理层成员任期制和契约化管理，部分企业试行职业经理人制度；强化全员绩效考核及结果运用，破解“难下、难出、难减”问题；探索实施股权激励、项目跟投、员工持股等中长期激励机制。

上市混改激发活力动力。2019年12月，保利物业在香港H股上市，保利集团控股上市公司增至6家。截至去年底，上市公司资产总额、利润总额分别占集团整体的92.1%和96.4%。近三年，保利集团引入各类社会资本近4000亿元，合作项目近500个。

完善治理机制提效率。保利集团按照“战略+财务”的管控定位整合总部机构，因企制宜加大对子公司的授权放权力度。该管的管住，该放的放到位，有效激发了下属企业在经营一线的活力和主动性。

改革举措蹄疾步稳，改革红利不断释放。

据保利集团人力资源部主任张方斌介绍，企业员工价值创造能力显著增强，去年全员劳动生产率人均超过百万元，较“十三五”初期大幅增加。

并购重组：市场化手段优布局

推进国资布局优化和结构调整，是三年行动的重要任务。

作为中央企业国有资本投资公司试点，保利集团近年来大刀阔斧开展重组整合与市场化兼并收购，走在了改革的前列。

并购贵州久联集团、盘化集团，收购中航工业地产业务，增资地方国企广东长大，先后重组中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电等中央企业，管理上海诺基亚贝尔中方股权……近年来，多家企业或资产并入、划转至保利集团。

企业重组往往会遇到整合难题，对此保利集团如何破解？

据保利集团总经理张振高介绍，集团通过重新梳理战略、加强产业对接和业务协同、提升管理、增加资本性投入等措施，促进重组企业与保利集团在业务、文化、团队等方面的融合。

例如，中丝集团整体并入后，保利集团通过非主业剥离、低效无效资产处置，稳定了中丝集团的经营状况，确定了主业发展战略，使这家老牌国企展现出了全新面貌。2019年中丝集团丝绸成品业务销售产品4.8万件，还联合保利置业开拓“丝绸+地产”的创新合作模式，为未来发展积蓄力量。

在重组企业竞争力大幅度提升的同时，保利集团层面业务布局也更趋合理。

“保利过去靠贸易起家，没有制造业，也没有研发机构，管理创新、业务创新不少，但科技创新不够。”张振高表示，中轻集团、华信邮电、上海诺基亚贝尔等企业的加入，填补了保利集团科技创新的空白，也使得集团业务混合多元化的特点越发明显，进一步丰富了保障服务民生的业态。

更上层楼：改革永远在路上

新冠肺炎疫情肆虐全球，单边主义、保护主义抬头，地产等行业市场逻辑变化……在更加复杂的国内外环境中，承担“保国利民”使命的保利集团如何保持前进动能？

“保利集团在改革中成长，在开放中发展，在市场中壮大。”保利集团党委书记、董事长刘化龙表示，“十四五”期间将站在更高起点上加倍努力，坚决把国企改革进行到底。

据介绍，保利集团结合发展实际制定了企业三年行动实施方案，明确了任务书、时间表和路线图，共包含8大类、36项、52条重点改革任务，各子公司也根据集团方案制定了500多条改革措施。

其中，今年重点改革任务包括加强董事会建设落实董事会职权、推动前瞻性战略性新兴产业布局、全面提升自主创新能力、深化混改、全面推行任期制和契约化管理、健全中长期激励机制、加快建设世界一流企业、防范化解重大风险、全面加强党的领导党的建设等。

改革不停顿，离不开改革工作机制的创新。

为了把改革任务落到实处，保利集团将三年行动重点任务纳入集团年度重点工作，并将重点改革任务落实情况纳入子企业综合考核，与企业工资总额、领导班子薪酬挂钩。

同时保利集团强化过程监督，将对改革工作组织不力、职责不清、推进缓慢的单位进行重点督导、约谈、通报，确保年底前完成超过70%的三年行动任务。

“下一步，我们将以深化改革为关键手段，突出效益至上，聚焦主业发展，激发各层级企业的市场主体活力，谋划更高质量、更可持续、更具韧性的发展，加快建设具有高度社会责任感和全球竞争力的世界一流企业集团。”刘化龙说。

【责任编辑：赵艺涵】