2020年，突如其来的新冠肺炎疫情给全球经济发展带来巨大冲击，不少企业生产经营工作受到明显影响。

不过，地处中国东北的中国一重，却交出了一份逆势增长的靓丽成绩单：2020年净利润同比增长86.77%，利润总额同比增长60%，营业收入同比增长45.8%。

这已经是中国一重2016年扭亏以来，连续第四年各项经济指标连续增长。

逆势上扬还在延续。

2021年1月，中国一重实现利润总额同比增长63.2%，营业收入同比增长56.1%，顺利完成了“元月开门红”既定目标。

从连年亏损到连续增长，中国一重转变的关键是什么？

临危受命的中国一重董事长刘明忠到任之初，“这里缺市场经济的魂，缺市场经济的根。”为了破局，他提出，首先要不断深入解放思想，才能把握提升精神思想格局和成长进步的主动权；其次要把市场化改革贯穿于企业管理全过程，才能不断提升核心竞争力。

市场化改革千头万绪。中国一重找到的牛鼻子，是三项制度改革。

2016年下半年开始，中国一重从集团总部开始，全部“起立”，重新“抢”座。管理部门由19个调整到13个，中层干部由320人减至192人。之后，改革辐射到全集团，能上能下、能进能出、能增能减的氛围逐步形成，企业发展活力得到有效激发。

发展无止境，改革不停歇。

国企改革三年行动开始后，中国一重坚持“新思想”引领，将改革任务细化为8个重点、40项实施路径、85条具体措施，并进行三级挂表督战。其中，继续推进三项制度改革，探索实践市场化经营机制，仍然是改革的重点工作。

刘明忠介绍说，结合企业特点，中国一重创新完善了“255”人才管理激励机制，即构建“两个合同”退出机制，构建“五个通道”晋升机制，构建“五个倾斜”激励机制，进一步激发了干部职工干事创业的激情和动力。

坚持市场化路径 构建“两个合同”退出机制

“国企是铁饭碗、金饭碗，只要捧上就一生无忧。”刘明忠上任之初，不少一重人还持有这样的思想，认为“生是一重人，死是一重鬼”。正是基于这种想法，一些人工作不认真，“溜溜达达，两千七八”。

为了彻底扭转这种局面，以刘明忠为首的中国一重新班子开始落实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的改革要求。

2016年起，中国一重撤销各级管理机构187个，压缩定员编制2355个，其中集团公司19个管理部门压缩至13个。党委管理干部控制在1%以内，中层领导人员控制在2.5%以内。

2020年9月份，中国一重总部再次开展职能部门人员竞聘，管理部门进一步由13个压缩到10个，内外部同时招聘全体“起立”，编制从110人压缩至86人，压缩比例达到21.8%。总部的率先改革，为改革的顺利推进树立了样板。按照规划，2021年一季度结束前，中国一重还将完成二三级公司全体起立重新竞聘上岗。

对于压缩下来的员工，中国一重提供了内部退养、转岗培训等6条职工安置通道；对于留下来的员工，中国一重创新性地提出了“以劳动合同解决员工身份问题，以岗位合同解决劳动标准和退出问题”的改革思路。

刘明忠表示，全面推行“两个合同”，即在全员签订劳动合同基础上，再签订岗位合同，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题。

按照这一思路，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。这条规则同时适用于老员工和新员工，打破了人们对于原有“铁饭碗”的概念。目前，已累计解除岗位合同98人。对53名不胜任营销系统工作的员工进行末等调整。由此，中国一重人逐渐实现了多劳多得，彻底告别了大锅饭时代。

火车跑得快，全凭车头带。领导干部的工作状态至关重要。

当前，中国一重在二、三级单位全面建立经理层“三年任期制”，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期推行“25%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”，完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，累计有17人“退长还员”。倒逼各级领导班子和干部不断提升抓改革、促发展、保稳定水平和专业化能力，为构建以价值创造为导向的人才培养、使用、评价和激励体系奠定基础。

坚持高素质专业化原则 构建“五个通道”晋升机制

千军万马过独木桥，当不了行政领导就没有出路，是制约不少国企干部职工发展前景的重要瓶颈。为解决这一问题，中国一重紧紧围绕培养造就高素质专业化人才队伍，突出创新创业创造，建立了不同类型人才的晋升机制。

在纵向上，中国一重提供了营销人员、管理人员、研发技术人员、技能人员、党务人员五个晋升通道，每条通道分6个职级，2至3年一个台阶，每年一评定，让各类人才干事都有奔头、成长都有空间。

在横向上，实施多通道之间相互转化。目前，已有33名高级技师评聘为高级工程师，3名技能人才通过市场化选聘成为基层管理人员。

此外，为了提升基层创新能力，中国一重设立了五类人员创新工作（活动）室146个，凝聚创新人才3000余人，完成基层创新课题620项，累计创效近7亿元。此外，中国一重还开展了“百万一重杯”劳动攻关竞赛，累计投入1200万元，完成重点项目3240个。

相关的改革举措受到了干部员工的广泛好评。

重型装备制造厂装配班班长隋毅说，公司十分注重年轻人的培养与提升，对技校毕业生实行择优录取，同时还进行劳务用工改革，表现优异的劳务人员可以转正。

在此过程中，中国一重选拔199名优秀年轻人才纳入“继任者计划”，分类分级建立“个人成长档案”并进行综合评价。组织46名专业技术骨干进行“双向交流挂职”，推动1100名技能岗位员工开展“新型师徒培养”，“近悦远来”的一重人才生态已经形成。

坚持按贡献分配导向 构建“五个倾斜”激励机制

按劳分配，多劳多得，是国企分配制度改革的总体方向，但落实起来并非易事。中国一重在实践中，探索了自己的做法。

一是将薪酬分配向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜。营销人员薪酬上不封顶；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系，最高达百万以上；高技能及苦险脏累差岗位人员的分配系数能够达到普通管理或者辅助岗位人员的2—3倍；高级管理人员收入最高与最低差距超过3.5倍。

二是将职工收入增长指标写入年度计划和中长期发展规划，纳入公司高质量发展九大关键考核指标之一，并明确了“确保、力争、创优”三个层级薪酬指标增长机制。对此，刘明忠表示，“各级班子和领导干部要深刻认识到保证职工薪酬增长是职责所在，做不到就是失职不称职。”

三是实施“百名人才工程”，中国一重开展三级“大国英才”“大国工匠”“首席技术专家”“首席技能大师”评聘，其中公司级每年享受12万元、6万元、4.2万元公司津贴，差旅等按公司二级单位正、副职标准执行。

“十三五”期间，刘伯鸣当选全国劳动模范、全国十大工匠年度人物、龙江楷模，领衔的创新团队被授予“全国示范性劳模和工匠人才创新工作室”称号，王国峰等33人获“中央企业劳动模范”“龙江大工匠”等省部级以上称号。

原重型装备事业部重型装备制造厂负责人张红光举例说，技术人员和技能制造人员可以参与评比厂级、事业部级、公司级的大国工匠、首席技能大师、首席技能专家、大国英才等称号。“不仅能拓展职业发展空间，还可以获得薪酬补贴。我们厂事业部级的大国人才每月能增加5000元的薪酬补贴。”

四是做实职工素质提升工程，编制职工素质提升三年计划，以“职业培训、岗位练兵、技能比武、劳模引领”为主要内容，完善职工日常教育培训机制。刘明忠提出，今后每年外派培训不少于800人次，努力造就一支高素质专业化产业大军。

通过发挥市场机制作用，中国一重不断调动党员干部职工干事创业的积极性主动性，进一步激发了企业创造力和竞争力，为企业在疫情冲击下的逆势上扬打下了良好基础。

面向未来，刘明忠提出，要细化“两个合同”退出机制、“五个通道”晋升机制，并在多通道纵向贯通基础上，逐步实现横向互动，人员相互交流、身份相互转化。要深入实施“继任者计划”“百名人才工程”“干部专业化能力提升计划”，保持本科及以上学历占比达到1/3。要坚持“五个倾斜”激励机制，树立全面薪酬理念，加快构建各类人才中长期激励机制，从而进一步激发内部的发展活力。（《国资报告》记者 刘青山）

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