终结五年亏损后，2017年，东北老国企鞍钢集团迎来了初步好转。2020年，克服叠加疫情的不利影响，前11个月，鞍钢发展势头良好，实现净利润38.77亿元，同比增长65.2%。

形势好转、业绩优良的背后，离不开这些年国企改革在鞍钢的系统深入推进。尤其是2019年以后，鞍钢正式成为东北地区综合改革试点（纳入试点的企业也可综合运用各项国企改革政策），通过全方位自我革命、全面市场化改革、全力解决历史遗留问题，鞍钢正在为国企改革在东北地区的落实落地探路，同时力争早日成为央企高质量发展的排头兵。

全方位自我革命

市场瞬息万变，若企业不能直面市场，高效决策运行，则很可能倒在市场的风浪中。

企业规模越来越大以后，集团总部的定位至关重要。

结合落实中央企业“总部机关化”问题专项整改要求，鞍钢积极打造战略管控型集团总部，进一步清晰总部定位，突出集团总部党的领导能力、资源配置能力、资本运作能力、科技创新能力和国资监管能力“五大能力”建设，剥离人力资源服务、外事管理等执行性、事务性职能。同时，清晰界定“三会一层”决策事项范围，明确党委常委会决策事项23项、审议事项74项，董事会决策事项47项，总经理办公会决策事项49项，各治理主体的作用发挥更加有效。

对子企业来说，权力能否接得住，也颇费思量。

根据不同子企业的功能定位及各产业关联度，鞍钢将子企业细分为三类。对核心业务类公司实施战略管控，在战略规划、资产处置等方面充分授权;对专业化公司，逐步由战略管控向财务管控过渡，在充分授予投资融资等权限的同时，把控投资方向，确保符合国家产业政策，加强风险防控;对功能性服务型公司实施操作管控，由集团总部对其业务运营进行直接管理控制。

为解决子企业市场主体地位落实难的“痛点”，在征集子企业放权需求61条、采纳近60%的基础上，鞍钢建立了明确的授权清单，有效满足子企业行权需求。为打通外部市场压力难以有效传递至内部生产单元的“堵点”，通过“集团-子企业-内部单元企业”逐级授权、层层放权，打造直面市场的经营主体。

鞍钢矿业公司在薪酬分配、人事用工、机构设置等方面对所属东鞍山烧结厂充分授权，构建“独立核算、分灶吃饭”的微观市场经营单元，通过层层分解指标，层层压实责任，东鞍山烧结厂打破报账式单位“等靠要”的体制机制束缚，一举扭转了连续4年的亏损局面，2019年同比减亏2.2亿元。2020年前11个月，实现利润4.28亿元，同比增长4.3倍。

放活与管好同等重要。鞍钢坚持完善内部监督制度体系，在出资人监督上，“一企一策”规范董事会运作，通过规范公司治理落实出资人监督职能；在专业监督上，加强事前规范指导、事中跟踪监控、事后考评问责，推动专业监督职能有效落实；在专责监督上，进一步落实纪检、审计等各方监督职能，完善流程，形成合力，提升监督效能。

同时，完善监管平台信息系统建设，建立可查询、可追溯的行权评价机制，从行权的科学性、规范性、有效性等方面，加强对子企业董事会行权的跟踪督导。坚持科学评估、动态调整，对不能规范行权、有效行权的，采取调整额度或收回权限等措施，调整授权事项和授权额度，不断提高授权与监管的针对性和有效性。

全面适应市场

市场化改革是国企改革的出发点和落脚点。

为解决企业内部非完全市场化体制机制与外部市场化环境之间不适应、不协调的矛盾，鞍钢抓住经营者“管理契约化、身份市场化”两个关键环节，构建完善了以“两书三办法”（即聘用合同书、绩效考核责任书、市场化选聘办法、薪酬管理办法、绩效考核办法）为核心的契约化制度体系，在考核体系设计上，以“两利三率”为中心，对子企业效益增长实行跑赢大盘、跑赢自身的“双跑”双维度评价；在评价结果应用上，引入“赛马机制”，实行年度A、B、C、D、E “五级综合评价”，强制分布、末位调整，层层传递压力，推动各级企业实现“双跑赢”。

鞍钢所属朝阳钢铁建成投产后连续6年亏损、濒临破产，2016年被国务院国资委认定为“僵尸企业”。面对生存考验，公司大刀阔斧实施以契约化承包经营为核心的市场化改革，实现当年扭亏为赢，并连年保持盈利，截至2020年10月底，累计盈利38.3亿元。

通过突出授权同利，朝阳钢铁充分释放市场活力。

在授权方面，坚持分类分级授权，下放机构和编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长和项目团队长。通过充分授权，使下属“四厂三中心”自主经营，责任封闭，成为独立的内部市场主体，让朝阳钢铁从中心网络变为分布式网络，“算力”更强，反应更快。在同利方面，通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，企业与职工同向、同求、同行。深化契约化管理、全员绩效、项目激励，提升全员创新动能。

通过突出经营建模，朝阳钢铁不断增强市场应变力。

经营建模是以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等9个子模块，整合到朝阳钢铁系统平台，建立公司级经营模型。其目的是通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切围绕效益转。长周期做压力测试，以市场驱动现场。短周期保经济运行，让现场随动市场。

通过突出成本变革，朝阳钢铁持续提升市场竞争力。

朝阳钢铁传承弘扬“鞍钢宪法”关于“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员相结合）和“大搞技术革新和技术革命”精神，开展“全员、精益、受控”创新活动，赋予“鞍钢宪法”新的时代内涵，着力打造最具成本竞争力的钢铁基地。

“全员”是指根据生产经营目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任务分解，成立各级推进委员会。“精益”是指根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组织模式，实现经营效益最大化。“受控”是指构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管控指标所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由项目主责单位负责具体实施，与相关单位共同管控风险。

通过市场化改革，朝阳钢铁实现了经营效益明显增长、职工获得感明显增强、企业发展可持续。2020年1-10月，经营业绩跑赢了大盘、跑赢了自身。销售利润率9.9%，是行业平均水平的2.4倍，步入行业先进行列。

目前，朝阳钢铁正在谋划改革3.0版，借鉴“人单合一”管理模式，着力打造机制灵活高效、最具成本竞争力的钢铁基地。

不只是朝阳钢铁，目前，鞍钢正在全集团范围内推广朝阳钢铁改革经验，并已经在多家子企业开花结果。鞍钢股份鲅鱼圈分公司借鉴朝阳钢铁经验深化改革，各项技经指标显著提升，2020年1-11月，销售利润率超行业平均水平3.3个百分点，吨钢耗新水等4项指标创历史最好水平；鞍钢重机公司、鞍钢矿业东烧厂大刀阔斧推进市场化改革，结束多年亏损历史，实现扭亏为盈。

全面激发活力动力

员工是企业的主人，是企业的活力之源，激发市场活力，关键还在人。

鞍钢聚焦激发高质量发展活力动力，全面推进以三项制度改革为核心的市场化改革，打造具有市场竞争优势的新体制新机制，切实增强各级企业活动、效率和竞争力。

全面实施股权激励、分红激励、项目跟投等多元多层中长期激励，5家科技型企业、1家混改企业、2家新设项目公司、1家上市公司实现骨干员工与企业的利益共享、风险共担。加快实施职业经理人制度，积微物联等6家企业完成职业经理人选聘，发挥企业家作用，带动了企业市场化意识的提升。

始建于1958年的鞍钢矿业东烧厂，是鞍钢集团重要的精品原料基地、鞍钢矿业唯一的选烧联合企业。2015年以来，受人员设备老化、内生动力不足等因素影响，尤其是面临矿石难选和产品价格的双重挤压，该厂连年亏损。至2018年末，累计亏损10亿元，成为国务院国资委挂牌困难企业。

一个困难企业，如何脱胎换骨，实现浴火重生？东烧厂的成功实践表明，必须强力推进三项制度改革，向改革要活力要效益。

深冬的矿山，寒风凛冽，滴水成冰。走进鞍钢矿业东烧厂生产现场，却是一片热火朝天的生产场面，轰鸣的设备高效运转，忙碌的职工脸上挂着喜悦。

2019年7月，鞍钢矿业东烧厂正式实施市场化改革，不到两年时间，实现了从不断亏损到持续盈利、经营品质不断提升、创造活力全面迸发的华丽转身。

按照市场标准，东烧厂将管理技术岗位由原来的180个整合为124个。上至厂长，下至科员，一级聘一级，全部市场化选聘，给每个人提供公平竞争的机会，一批“有思路、有想法、有激情、有朝气、有锐气”的干部走上前台。

东烧厂对照市场标准进行岗位优化，按重要性对岗位进行排序，将烧结产线原来的72个岗位整合为52个；对生产服务岗位进行市场化定岗定薪，扩大岗位作业范围，实行职责与薪酬待遇同步调整。新岗薪标准由全体职工打分排序，岗薪高低按市场化衡量。

市场化的用工制度让岗位责权利关系更趋合理。经营保障事业部68名电气人员把原来140多人的活儿承包下来，通过兼岗作业，不仅缓解了人员紧张的问题，更实现了多劳多得。

该厂实施市场化指标联动联效薪酬分配模式，根据指标完成情况发放工资总额，超额部分按比例按贡献分成。对经营者实行契约化工资，在生产岗位实行联产联效工资，在检修岗位实行工时工资，在自营创效岗位实施自营绩效增提工资……一系列分配制度改革措施实现了市场与效益联动，效益与职工收入挂钩，层层传递压力，改革真正成为职工赋能的“加速器”。

实施改革当年，东烧厂就实现扭亏为盈，盈利2998万元。2020年前11个月在冶金矿山行业16项技经指标排序中，该厂有11项指标均刷新了历史纪录。

三项制度改革让东烧厂的每个作业区、每个班组、每名职工都成为市场主体，人人都是经营者，实现职工由“要我干”向“我要干”转变，开创了新时期改革发展新局面。

全力解决历史遗留问题

历史负担重是东北国企普遍面临的老大难问题，鞍钢也不例外。

厂办大集体历史沿革长，矛盾交织，是鞍钢多年想要解决而未能解决的历史难题。截至2019年底，厂办大集体在职职工4.6万人，退休人员10.7万人，合计15.3万人。577户企业中约290户维持生产经营、280多户停产半停产，整体净资产约-31亿元，已资不抵债。

鞍钢通过分类制定职工安置政策，对五大类群体实施分类安置。全力解决“老有所养、病有所医”问题。鞍钢拿出几十亿元的改革资金，用于解决接续养老保险等问题。通过开展劳务置换、划转业务增加岗位、地方政府提供岗位、再就业培训等措施，积极稳妥安置下岗职工，把“六稳工作”落到实处。

2020年9月1日，鞍钢厂办大集体改革总体方案通过审批；27日召开职工代表大会，全票通过职工安置方案，截至12月21日，已经安置15.2万人，完成率99.56%。2020年12月23日，鞍钢与鞍山市人民政府正式签署《厂办大集体改革改制企业股权无偿划转协议》，标志着鞍钢厂办大集体改革职工安置、企业改革改制两大核心任务取得了决定性成效。

截至2019年底，鞍钢退休人员22.5万人。其中，辽宁13.9万人，占比61.8%。截至2020年11月25日，22.54万退休人员移交街道和社区实行社会化管理，占任务总量的99.98%。

加强顶层设计，健全工作机制。鞍钢成立改革领导小组，下设9个专业化工作组，建立三级责任体系，分级、分地落实企业主体责任。建立“周总结、月调度”工作推进机制，连续制定40周工作推进计划，召开8次全集团调度会议，下发了30期工作任务清单。建立会议协商沟通机制，通过4次党委常委会、10次书记办公会、26次领导小组专题会，集中讨论决策重大事项。建立地企协同机制，及时破解各类改革难题，地企协同推进“交”“接”工作，并向鞍山市派驻310名协管人员，协助开展退休人员管理服务工作。

强化政策宣传，系统开展培训。鞍钢制定了《国有企业退休人员社会化管理政策解读》《鞍钢退休人员社会化管理问答》，设立“退管在线”微信公众号，使退休人员及时了解政策，提高认同度。组织召开政策宣贯会、业务培训会及座谈会，对相关政策进行系统宣贯与辅导。组织开展系统培训，从集团领导到基层工作人员1050余人，进一步把握了政策，明确了任务。

目前，鞍钢“三供一业”分离移交、厂办大集体改革和退休人员社会化管理三大历史遗留问题基本解决，真正实现了轻装上阵。

面向未来，对照国企改革三年行动部署，鞍钢确定了76个方面改革任务，制定了181个行动举措，抓重点、补短板、强弱项，真正把国企改革的要求落实落地，把国企改革“1+N”政策落实落地。

鞍钢集团党委书记、董事长谭成旭表示，改革是破解发展难题的“金钥匙”，公司将以更大的力度、更实的举措坚定不移深化改革，在“十四五”翻开鞍钢新的一页，实现高质量发展。（《国资报告》记者 饶恒）