在央企中，国家开发投资集团有限公司（下称国投）一直是一个特殊的存在：一开始是作为国有投资体制改革的产物而诞生的；国资委成立后，国投又是唯一一家投资控股公司；新一轮国企改革中，国投成为首批国有资本投资公司试点。20多年来，国投一直承担着艰巨繁重的改革发展任务，在实现国有资本保值增值、推进国民共进、引领国有资本布局方面取得突出成效，其所投企业中，超过80%为混合所有制企业。

国投高新，则是国投的改革创新试验田——既是国资委双百企业，还是国投集团从事前瞻性战略性新兴产业的投资平台，承担着国有资本授权经营体制改革等任务。

“国资委给国投的权利，国投基本上都授权给国投高新了。”国投高新时任党委书记、董事长潘勇说，为了进一步释放改革红利，2019年底，国投高新完成股权多元化改革，出让了28%的股份。“下一步我们可能会成为国有相对控股的混合所有制企业，在这个基础上再继续探索资本证券化改革，未来发展空间会更大。”

近三年来，国投高新投资控股的神州高铁、波林股份全部都是原民营企业项目，用30多亿元的投资撬动了超过120亿元的资金总量。其所管理的四家基金公司则参股了近200家民企，以300亿元基金投资支持了超6000亿元净资产规模的民营企业大力发展国家急需的战略性新兴产业。

无论是引进来社会资金，还是走出去投资，国投高新对“国民”共进这一话题都有很深的感触。

厘清概念，正确认知“国”“民”关系

《国资报告》：多年来，国进民退、国退民进的争论始终不休。作为混改的推动者和参与者，国投高新如何看待围绕“国”“民”的争论？

潘勇：我们对“国”“民”关系感触颇深。不过，“国进民退”也好，“国退民进”也好，“国民共进”也好，有两个概念需要明确。

一是“国”。一般认为是指国有企业，但是国有企业的概念究竟是什么，目前还没有统一而明确的说法。全民所有制和国有独资的，属于国有企业毫无疑问，国有股东持股超过50%的绝对控股企业也算国有企业，那么国有相对控股的，算不算是国有企业？相关文件对此没有明确界定，有关部委有相关说法，但彼此之间也不完全一致。

我认为，“国”应该是国有资本，这样理解起来就更明确些，操作中面临的挑战也会少些。

二是“进”和“退”。企业在市场环境中，为适应市场需求选择进也好，退也好，没有输赢、优劣、高下之分，都是市场中企业根据自身情况决定的阶段性、局部性调整，只要市场不消失，肯定会有有退。

《国资报告》：您认为“国”“民”之间的真实关系是怎样的？

潘勇：如果“国”是国有资本、“民”是民营资本的话，更贴切的说法应该是国民融合发展。现在一提“国”“民”，就是你输我赢，谁强谁弱。这可能是在特定的背景下，利益相关方为了自己的利益而形成的说法，既不准确也不合适。

从法理上来说，国企、民企都是平等的市场竞争主体，都是我国社会主义市场经济体制内的重要成员。

国有企业在某一领域、阶段，承担着更多的社会责任，在履行国家战略过程中任务更多，在行业分布上与民企也有所不同。在涉及国计民生、国家命脉的领域，比如在航天领域，大部分民企没有能力和动力独立完成重大专项，所以是以国企为主，民企为辅。

民企是完全市场化的，更强调效率和收益，也使得社会就业更加充分，经济类型更加饱满，所以在第三产业更有优势。像服务、餐饮行业，基本上国有企业全都退出了，这也是符合市场规律的。

综合以上几点，国有和民营更应该是在各自不同的领域发挥各自的优势和作用，共同为中国特色社会主义市场经济的发展壮大做出贡献。

所有制从来不是国投高新投资布局的选择依据

《国资报告》：一段时间以来，受多种因素影响，一些民营企业发展出现了困难。包括国投高新在内的一些国企接手了一些民企。有人认为，这是国进民退的表现。您如何看待这一问题？

潘勇：在我看来，所谓的国企接盘民企，既不是国企大公无私、施以援手，更不是趁人之危、落井下石。

民营企业需要的更多的是国家政策，国有企业本身并没有帮助民营企业这个社会责任。之所以进入民营企业，国有企业更多是基于自身的发展需要，有国家战略、企业目标要去实现。

从国投高新的实践来看，所有制从来不是我们投资布局的选择依据。我们介入一个项目、进入一个产业，首先要符合国家战略导向，即前瞻性、战略性新兴产业，其次要符合企业发展的方向，适应市场需求。

2018年底国投高新控股神州高铁，就是这样一个典型案例。神州高铁是一家典型的民营企业，在大数据、智能制造等领域有自身优势，产品链也很完整，是该领域领先的设备提供商。但是，神州高铁的合作伙伴和竞争对手，基本都是国铁、通号、中车这样的央企巨头，企业生存压力很大，尤其在资金、信誉等方面存在短板，所以2018年神州高铁发展遇到了瓶颈。

也就是在这个时候，国投高新经过深入调研认为，我国轨道交通行业的大规模投资建设时期已告一段落，在后发展时代，运营维护产业的发展空间会很大，但行业内还没有一家拥有完整运维系统的企业。我们刚好可以在这方面进行引导性的投入、开发，为轨道交通的后时代发展做出贡献。

正是我们有需求，而神州高铁正好具有维护、维修、检验、检测的能力，所以才会一拍即合。

像这样的国企与民企合作案例，都是在履行了严格的资产评估、相互尽调等的基础上开展的，交易价格按公允的市场定价机制定价。交易之后，民营资本总量并不会减少，只是转换一种形式之后再次进入经济舞台，与国有经济一同助推中国经济高质量发展。

所以说，国企控股、参股民企是“国进民退”的说法，根本不成立。

《国资报告》：一般认为，混改可以将国企、民企的优势结合起来。就国投高新的实践来看，所投资的企业发生了哪些变化？

潘勇：有变，也有不变。

不变的，是以市场原则配置资源的经营主体。对企业而言，资本层面的进入或退出会带来资源的变化，但在完善的公司治理结构下，经营层的作用才是企业真正的活力所在。从这个层面来看，国有和民营更无阵营可分。国投高新投资的神州高铁等企业，原有的班子继续发挥作用。应该说，他们效率高、市场意识敏锐很强，对企业发展起到的作用很大。

变化的，就是国投高新会对控股、参股企业提供投后管理服务。尤其是对控股企业，赋能主要体现在“增资、增信、升级、升能”等方面。

以神州高铁为例：“增资”体现为资金支持；“增信”体现在，国投高新控股后，各大银行均提升了对神州高铁的贷款信用评级；“升级”体现在，国投高新就神州高铁的战略方向、战略目标、业务模式、投资并购等事项进行了密切深入的沟通交流和分析论证，最终确定了神州高铁“轨道交通运营维护全生命周期覆盖”的战略方向，及“智能装备+智能运维”的技术手段，实现由轨道交通运维设备制造商和供应商向轨道交通综合运营商转变的战略目标，业务发展及投资并购均围绕其战略陆续展开，并取得了阶段性成果；“升能”体现为，国投高新作为国务院国企改革“双百行动”企业，积极探索混合所有制管理体系，激发企业活力。

《国资报告》：您提到，针对神州高铁这样的混改企业，要探索混合所有制管理体系。具体是什么样的管理方式？

潘勇：既不能简单套用国有企业的方式，更不是单纯用民企的办法，要创新，要探索并创新差异化的管理方式，最大限度的保持企业的活力。

例如，国有企业管理者一般60岁就要退休，收购时民企创始人及管理层70岁了，怎么办？还有个人财产申报、出国管理等相关事项，会不会对民营企业管理者造成不便？再比如，实践操作中，收购上市公司，按现有规定可能一周内就有决策结果，国有企业要经过项目组、董事长办公会、董事会、党委会、上报集团等重重环节，有些事项还要上报国资委，这套程序走下来快的也要两三个月。

所以有人说，现在的混改存在不敢混、不愿混、不真混的现象，说明各方都有顾虑和担忧。

因此，我们形成了一个共识——国有企业之所以要改革，就是因为现在的体制机制不能完全适应未来的市场竞争，不利于国有资本做强做优做大。

所以，我认为两种管理模式应该是一个融合、优化的过程。还以神州高铁为例，我们给了两年的过渡期，到2020年底要形成规范有效的、可复制、可推广的管理模式。在这两年间，神州高铁不作为成员企业，党建暂按属地化管理。我们的目标，是在规范的前提下，提升效率。当然这是很难的。不过现在正在朝着这一目标稳步推进。

在此期间，我们形成了一份建议报给国投党组，国投党组很重视并以报告形式上报给中央和深改办，很快就有了回复，对我们的思路非常赞同，希望我们继续探索。国投本身就是改革的产物，又是改革试点平台，我们应该在国企改革中发挥引领示范作用。

控股、参股双轮驱动，加快自身混改步伐

《国资报告》：据我所知，国投高新一方面直接投资企业，一方面所属的四家基金公司通过基金平台投资了大批民企。这两种投资方式的适用范围是怎样的？有何异同？

潘勇：国投高新层面的直接投资项目，都是控股项目，是战略投资，目的是要形成产业化的业务板块。基金平台投资的，都是财务投资，阶段性持股，不控股，起到支持、引导、创造收益的作用即可。等到企业的孵化、培育期过了、成长起来了，再把资金收回来。

相比之下，当然是控股更难，不仅需要了解行业，还要有管理能力，提升企业竞争力。财务性投资企业虽然也有管理，但是主要以提建议为主。

相同点方面，国投高新的直接投资也好，基金投资也好，都是先有战略目标，然后去服务战略目标，绝不会先划定所有制界限。而我们共同的战略目标，就是打造前瞻性战略性新兴产业投资生态圈。

此次新冠肺炎疫情暴发后，国投高新的直投企业，基金投资企业，都积极投身到抗疫工作中，提供了新药研发、病毒检测、AI辅助医疗等紧缺产品、技术，发挥了重要的作用。由此可见，我们选择的投资方向和项目是经得起检验的。

《国资报告》：国投高新的四家基金公司投资了一批有着巨大发展潜力的独角兽企业，在业界很有影响。进行基金投资这些年，您有哪些体会？

潘勇：基金是我们投资的重要形式和手段，也是国投高新主要特色。对国家的产业结构调整、国企改革、国民融合发展，有很好的借鉴作用。国投高新就从中借鉴了一些思路，运用到控股直投项目之中。

但是我国基金行业成长时间只有十几年，还处在起步阶段，跟美国上百年的历史相比，相当于小学还没毕业。在行业自律和规章制度方面的提升等方面，还有很长的路要走。比如，基金从业人员的投资出了问题，按理说应该被终生追责的，但在中国的情况可能就是这里干不好，换个地方继续干，说不定还会被其他公司以更高薪酬挖走。当然，这个阶段也不会太久。前些年大批基金公司成立，这两年基本快到了一个生命周期了，面临着大洗牌的局面，再过一两年80%的管理机构将会被淘汰。从第二周期开始，行业规律也逐渐掌握了，监管也会更加完善了，这个行业的发展会相对更规范。

具体到国投高新，我们对基金公司的管理还有待进一步夯实，例如所有权如何体现？知情权如何得到满足？监督权如何落地？虽然我们有董事会，有信息管理系统，但是这些还没有实现完美融合，还需要一个探索成长的过程。

《国资报告》：2019年底，国投高新增资出让了28%的股权，引入了50亿元的战略投资，是双百企业中规模最大的股权多元化改革案例。下一步，国投高新在这方面的计划是怎样的？

潘勇：混合所有制是推动国企改革、国资改革明确方向。高新也在加快自身的混改。2020年是我们混改元年，第一步我们出让了28%的股份，下一步我们可能出让百分之五十，再下一步我们可能成为相对控股的企业，甚至在三到五年之内我们可能还要证券化。

目前国投把所有的权限都已经授权给了国投高新，已经没有更大的空间了，要想进一步释放改革红利，只有进行股权改革。比如，以前管理层变动、资产划转，都是国投决定，改革之后就不一定了。比如国投智能成立后，统一划转全集团的机房，但是当时我们的股权多元化改革已经开始，相关资产已经评估登记在册，这一划转就终止了。

混改可不只是优势互补，而是解决国企弊病的根本性改革。我认为，大家不应该总强调国有或民营、谁进谁退问题没什么意义，还是要通过混改，打破所有制隔阂，实现“国民”融合发展。

【责任编辑：赵艺涵】