在央企队伍中，中国联通的历史不算悠久。

1994年，为了进一步打破通信行业的垄断局面，由电子部、电力部、铁道部共同组建的中国联合通信有限公司在京成立。

此后，随着我国通信产业的不断改革，联通经历了与中国网通合并等四次合并重组。对此，中国联通党组成员、总会计师朱可炳认为，“这一历史经历有利也有弊，弊端是中国联通始终处在多元文化冲击之中；利是中国联通人接受新事物的能力比较强。”

4G时代来临后，由于种种原因，中国联通踩错了节奏，发展遇到了明显的挑战。到了2016年，中国联通已处于亏损的边缘。

但辨证地来看，这一严峻形势，也为中国联通顺利入选首家整体混改试点，以及后期混改的顺利推进，扫清了内外部的心理障碍。

“我们算了一笔账：2017年联通基本打平；2018年利润实现两位数增长；2019年也将是两位数增长。”朱可炳说。

3月23日，中国联通发布2019年度业绩公告，全年实现净利113亿元，同比增长11.1%。

同时，企业选人用人整体认同率，上升了22.9个百分点，达到96%；全系统信访举报的数量，2018年下降21%，2019年又下降了10.3%。

这一变化，是在受提速降费、市场饱和、激烈市场竞争以及4G流量红利逐步消退、5G正大规模投资布局等因素的影响下实现的，显得尤为可贵。

对此，中国联通党组书记、董事长王晓初表示，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，是探索实现“国民共进”的有效途径。“要寻求最大公约数，充分整合、叠加国有和民营企业的各自优势，混出最大化学反应，改出最大生机活力。”

寻找具有业务协同性的合作伙伴

在我国，混改并非新鲜事物。

上世纪90年代以来，国企改革脱困过程中，一批中小国企通过混改增强了活力，踏上了发展快车道；一批大型国企通过上市规范治理结构，持续做强做优。

但是，在此过程中，也出现了一些打着混改旗号涉嫌侵吞国有资产的案例，造成了不好的社会影响。

因此，新一轮国企改革开始后，各界对待混改的态度更加谨慎、稳妥。

作为目前唯一一家集团层面进行混改的央企，联通的试水过程自然相当曲折。

“当时大家有印象，中国联通在上交所发布混改方案后，很快将相关公告撤回，然后连夜开会进行研究。”朱可炳回忆说，难在什么地方呢？试点只有一家，监管层、政策和联通自身，都没有可参照的东西，所以多方的诉求难免就会出现冲撞。

2017年8月20日晚间，证监会发布《中国联通混改涉及非公开发行股票事项》称，经与国家发展改革委等部门依法依规履行相应法定程序后，对中国联通混改涉及的非公开发行股票事项作为个案处理，适用2月17日证监会再融资制度修订前的规则。

取得了相关部门的支持后，选择怎样的伙伴进行混合，就成为了最大的挑战。

“联通的混改，融资已经不是主要目的。而是为了更好激发微观主体活力、提升企业创新能力、放大国有资本功能。”中国联通董事长、党组书记王晓初表示，联通在选择战略股东时，不是有钱就行，而是更看重业务协同性。

按照这一原则，最终百度、阿里巴巴、腾讯、京东、苏宁、滴滴、中国人寿、中国中车、网宿科技、用友网络、宜通世纪等14家战略股东入选。

对此，王晓初说，一定要给混创造一个好的环境，为资本流动提供顺畅环境，提供平等对话的基础。

混改后，中国联通集团公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，公众股东持有股份25.5%，员工限制性股票激励计划占2.6%，实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。

“因为非上市公司资产在整个集团中占比非常小，所以我们在A股层面的混改，就是集团层面的混改。”朱可炳介绍说，按照电信运行条例的规定，通讯业务必须国有控股。“实际上，加上同为国有资本的中国人寿、国调基金，我们的国有股权达到53%，能够满足这一要求。”

合作后，联通与相关股东展开了密切协作。

比如，百度在物联网、人工智能、大数据等领域深度合作；与京东、阿里巴巴、苏宁联手打造智慧生活体验店，积极探索新零售业务模式。

最典型的，是联通联手腾讯推出的“腾讯王卡”业务。该产品针对游戏、视频业务流量需求量很大的客户，价格低廉、办理方便。

“仅此一项就给我们新增了九千多万的用户，占用户总数近四分之一。这为我们经营业绩增长奠定了非常坚实的基础。”朱可炳说。

进一步探索中国特色现代国有企业制度

公司治理没有放之四海而皆准的模式。世界经合组织认为，好的或有效的公司制度是具有国家特性的，它必须与本国的市场特征，制度环境以及社会传统相协调。

在王晓初看来，“英美模式”也好，“德日模式”也好，只是公司治理一般性原理在不同制度背景下的反映。“我们望中国的现代企业制度能够走出一条和西方不同的道路，既把西方现代企业制度优越的部分拿过来，同时又把我们党的政治优势结合到一起。”

在混改过程中，中国联通充分把握机遇，进一步健全完善企业的治理结构，在探索中国特色现代国有企业制度方面迈出了重要步伐。

当前，腾讯是中国联通的最大民营股东，投入的股本高达110亿元。

但由于中国联通体量太大，腾讯持有股份仅为5.2%。阿里、京东、百度等企业持有股比更低。按照公司章程的规定，这些企业是没有资格提名董事的。

“我们考虑到既要引资，还要引智、引制，因此给5家战略股东安排了5个董事会席位”。朱可炳说，联通的13个董事会席位中，大股东提名了三席，即董事长、总经理、专职副书记兼工会主席；中国人寿投资占比超过10%，具备提名董事的条件，有一席；腾讯、阿里、百度和京东各有一名董事；另有5名外部董事。

搭建架构容易，如何让这样这样一套机制运转起来，并且取得预期的效果，仍然面临着重重挑战。

新一轮国企改革中，国资委向央企授权放权是改革的重要内容。

联通混改后，有关部门来调研，联通提出了几项授权、放权的请求，包括投资决策权、薪酬分配权、自主决策下属子企业员工持股权，以及决定所属企业混改、员工持股等。

最终，有关部门将上述权限授权给联通董事会。当然，随着改革的推进，当前央企董事会已普遍拥有这些权限。

“只有拿到这些授权，董事会才能做实，战略股东派出的董事才能有事可做。”王晓初表示，联通混改过程中，始终坚持两个一以贯之，重视加强党的领导。“我们自己打了一个比方，坚持党的领导是方向盘；总书记提出混改16字方针(完善治理，强化激励，突出主业，提高效率)，就是我们的导航仪；把党的领导融入到公司治理之中，就是企业发展的引擎”。

把党的领导融入公司治理，是建立中国特色现代国有企业制度的重要前提，也是难点所在，如何解决两张皮的问题，是包括联通在内的广大国企共同面对的挑战。

对此，王晓初表示，联通党组更侧重于从国有企业的政治属性、社会属性出发，把方向、管大局、保落实确保政治方向不偏离、红色基因不变色，确保党和国家方针政策、重大部署坚决贯彻执行，把握好“把关到位”，但不“代替越位”。

“曾经发生过党组决定的事项，战略投资者、董事不认同的情况。当然是在具体的项目上。”朱可炳说，我们想既然把人家请来了，还是要给人家充分的话语权。“所以我们也探索建立了一个党组复议机制。如果真发生这种情况，还是要启动复议机制。”

当然，联通董事会把更多功夫放在了前期沟通上。包括年度经营计划制定之前，包括5G投资决策制定之前，跟战略投资者董事做详细的沟通。每年召开董事会战略研讨会，对未来发展提出建议。

王晓初评价说，混改后，联通的董事会在发展战略、业务合作、改革发展、经营预算等重大事项上履职尽责，建言献策，发挥了重要作用。

激发新动能，营造新生态

联通历史上经历了多次重组，先后合并了小网通、大网通、吉通等企业。事实上，这造成了联通的内部机构庞杂。

混改后，中国联通把握这一难得机遇，进行了两轮瘦身健体。当前，联通集团总部部门、省分本部和地市公司管理机构分别较混改前减少37%、28.9%和44.8%。三年“压减”法人户数29家，累计减少30%。

在优化机构、理顺机制的同时，中国联通采取了多种方式，激发管理人员、基层员工、创新人才的干事创业活力。

联通将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率14.3%。实施创新领域“418”人才工程，以组织区隔为基础设立人才特区，创新领域人才数量达到2.1万人。

尤其值得一提的是，联通混改时实施了目前A股范围之内，人数范围最大的限制性股票计划。有7945人参与了限制性股票的计划，累计授予股份8.07亿股。“这7945人不是按照行政级别来的，包括大量核心骨干员工、专业技术人才。”朱可炳表示，按照联通的业绩，这个计划的第一期已经在2019年达到了解锁条件。按照2019年的业绩，第二期也能达成解锁条件。

在更广阔的范围内，中国联通坚持“以人民为中心”，推行划小承包改革，结合一线生产场景，建立微组织，实行增量收益分享，搞活激励分配，打破平均主义“大锅饭”，为“想干事、能干事”的人提供广阔平台，以期实现从大企业回归到创业公司的转变。

全集团共建立2.4万个划小单元，17.5万名员工投身其中，选聘2.2万名小CEO，推进各级本部向划小单元流动4340人。据统计，参与其中的员工收入普遍提高了20%以上。

“我们很乐意看到了我们的员工活得更有尊严，生活更加体面，而且是通过自身努力得来的。”王晓初表示。

除此之外，一系列改革正在稳步推进：云南联通作为入选“双百企业”唯一一家基础电信企业的省级分公司，从2016年年底开始，在部分本地网实施了从“引入民营资本参与4G网络建设”模式到“引入民营企业委托承包运营5G”的改革试点，逐步探索出了一条适合云南联通发展的新模式；智网科技、智慧足迹等下属子公司混改取得积极进展；联通搭建了多个双创平台，第一次融资已经融到了5000多万人民币；中国联通对外合作最好的一家公司年利润超过15亿元……

“混改中，我们积极推进从‘政府型管理、行政化运作”转变为“企业型管理、市场化运作’，以适应生产力发展需要为导向，以计划经济方式控制分配资源等方式，真正围绕客户、围绕一线、围绕市场高效运营。”王晓初总结说。

随着混改的深入推进，中国联通把“混”的载体从企业微观主体延伸到聚合民族自主产业链、构建具有全球竞争力的产业新生态上。

目前，联通在触点、支付金融、智慧家庭、云大物等领域业务合作取得积极进展，如利用互联网触点发展的用户数过亿，目前已成立云粒、云景等合资公司和数字保险联合实验室，构建开放共赢的合作生态圈，满足人民对美好生活的向往。同时发起“中国联通 5G 应用创新联盟”，成员超过500家，启动“领航者计划”，与180个重点行业客户签署 5G 行业合作协议。推进5G网络共建共享，与中国电信签署《5G网络共建共享框架合作协议书》，在全国范围内共建一张5G接入网络。

一组数据可以反映出中国联通利用混改营造发展新生态的成效：截至2019年11月，产业互联网收入规模达到299.4亿元，同比增长42.7%，成为带动公司业务增长的新动能。与互联网企业合作的新模式发展用户超过亿户，2019年1-11月实现收入369.9亿元，同比增长20.2%，成为拉动收入增长和效益改善的关键动力。

王晓初说，下一步，中国联通将着力建设以新治理、新基因、新运营、新动能、新生态为内涵特征的“五新”联通，努力推进公司治理体系和治理能力现代化，为实现公司高质量发展、打造中国特色社会主义新央企不懈奋斗。（《国资报告》记者 刘青山）

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