互联网企业成长过程中的不确定性，与央企保值增值的要求似乎是天然的矛盾。央企能否搞好互联网企业？成立近4年的国网电商，用自身的改革实践提供了一份答案。

国网电商公司成立于2016年1月，注册资本10亿元，是国家电网的二级全资子公司。2019年，国网电商预计实现交易规模1万亿元，营收200亿元，净利润6亿元。成立近4年，国网电商估值已超过300亿元，国有资产保值增值率达15倍以上。

上述成绩的背后，是国网电商在改革方面的不断进取。作为国家电网全面深化改革的“试验田”，成立伊始，国网电商就在体制机制方面进行了诸多探索。2019年4月正式纳入国企改革“双百企业”名单以来，国网电商更是围绕“五突破、一加强”的要求，聚焦改革重点领域和关键环节，全面推进综合改革落地实施，进一步带动了国有资本做强做优做大。

以市场化改革增活力

数字经济向各行各业的渗透已是大势所趋，而提供数字化转型技术和服务的市场，则处于充分竞争的状态。作为国家电网推进数字化转型，探索新业态、新模式的重要载体，国网电商首先要解决的，就是完善市场化经营机制的问题。

在这方面，国家电网给予了大力的支持。“我们围绕电网主营业务开展互联网化的探索实践，国家电网对我们是充分授权，充分松绑，我们享受了放管服的红利。”国网电子商务有限公司董事长、党委书记杨东伟对《国资报告》记者说。

杨东伟告诉记者，在国网电商成立伊始，国家电网就采取了有别于传统方式的考核模式，即不是按照营收和利润，而是按照资本市场的估值进行考核。考核方式的变化，使国网电商摆脱了短期考核目标的束缚，更加注重于长期性的技术积累、模式创新和新业务探索。

在国家电网的授权和松绑之下，特别是纳入国企改革“双百企业”名单以来，国网电商也得以有更大的自由度，开展各项体制机制的改革和探索。

比如事业部的组建和授权。国网电商围绕市场竞争类业务，组建了12个事业部、5个子公司和4个支撑机构，形成了营销、物资、财务、金融、安全、综合等6大事业群，对事业部人财物的管理，国网电商进行了充分的授权，包括计划目标单列、经济预算单列、绩效考核单列，使得各事业部成为自主经营的独立主体，市场竞争力显著增强。

同时，国网电商对各事业部和子公司的考核，也秉持了互联网行业通用的“企业估值”理念，重点考核各单位交易规模、用户数量、活跃用户占比等成长类指标，以引导业务迅速做强做大。

另外，国网电商本部的业务职能部门，与事业部不只是管理和指导的关系，而是进行一体化考核，从而发挥各自优势，凝聚工作合力。比如，国网电商总经理助理来广志，除了要协助总经理协调公司的相关事宜，还负责一个500-600人规模的事业群。“事业群的考核系数，就是我的考核系数，实现了指标共担和效益共享。”来广志说。

国网电商对人才的选聘也是市场化的。为满足公司发展的人才需求，国网电商针对中高端岗位，实行市场化协议薪酬，引进了金融科技、产品设计、技术开发等方面的中高端成熟人才，增强了团队的综合实力。同时，国网电商在行政管理通道之外，设立包含4个职类、6个层级、19个薪级的职级晋升路径，打造了“Y”型职业发展通道。

不过，这并不意味着，进入国网电商就“一劳永逸”了。国网电商对干部和员工，实行的同样是市场化、动态化的管理。在国网电商，干部需要签订任期责任书，同时约定薪酬奖励与绩效指标，聘期期满，则需要重新聘任。国网电商还在本部试行“联席主任制”，在3个基层单位推行“轮值负责人”制度，目的就是打破干部的终身制，在实践中培养干部、发现人才。对于不能满足工作要求的干部员工，及时进行调岗、转岗，直到解除劳动合同。

截至目前，国网电商通过强化员工动态管理，已解除2名中层干部、6名本部员工劳动合同，4名下属单位负责人被调岗、转岗，累计优化劝退330人。

以激励约束机制改革添动力

完善市场化经营机制，解决的是企业活力的问题，健全激励约束机制，解决的则是企业动力的问题。在改革过程中，国网电商推出了与国有企业背景、互联网行业相适应的激励约束举措，激发了广大干部职工干事创业的动能。

核心人才的薪酬期权激励，是国网电商在改革探索中形成的一项经验。国网电商从工资总额中划出一部分资金，作为虚拟的期权授予核心人才。为确保激励效果，国网电商还确立了几项机制，首先是核心人才的数量按照员工总数15%进行控制，以确保代表性和示范性。其次是引入延期支付机制，年度期权收益按照70%、10%、10%、10%的比例分4年兑现。第三是根据员工数量、业绩表现和岗位调整等情况，动态调整核心人才队伍。目前，国网电商已推选核心人才469人次，兑现金额近千万元。

国网电商的另一经验，是探索项目合伙制，打造事业共同体。针对市场化竞争程度较高的项目，国网电商建立了 “事业共创、责任共担、利益共享”的合伙人机制，公司与个人共同出资、共同获利。

在具体操作过程中，国网电商首先是明确跟投比例，原则上公司出资比例不低于项目总投资的80%，合伙人跟投不超过20%。其次是引入“生态圈合伙人”理念，允许项目外包专业人员参与，增强创业团队人员组成的灵活性。第三是实现收益共享与风险共担，合伙人按照项目盈利情况和出资额度获取收益，项目延期或无法完成，则相应扣减跟投资金。

记者从国网电商了解到，合伙收益资金来源为工资总额与外包费用，因此项目风险可控。目前，国网电商已累计申报开展合伙人项目32个，验收并兑现完成项目17个，兑现激励金额160余万元，项目完成周期平均缩短20%，员工创新创业激情有效激发，团队运转也更加高效。

混改破题 控股远光软件

除了通过改革增活力、添动力，纳入“双百企业”名单以来，国网电商在混合所有制改革方面也取得了突破，形成了经验。

2019年1月，在国家电网公司支持下，国网电商通过一系列资本运作后，持有远光软件10.63%股份，成为第一大股东。此后，为了避免上市公司没有实际控制人的风险，体现混改效益，国网电商又继续由第一大股东向控股股东迈进。

在上述过程中，国网电商也面临着一系列的风险和挑战。“管理团队和其他股东对你认不认可？如果无法带来增量，在磨合期达不到他们的预期，就会有很多的挑战。因此，我们采取的是相对稳健的做法，在业务、人员、战略、技术研发等方面，都进行了磨合。”国网电商公司总经理、党委副书记闫华锋说。

最终，2019年11月，国网电商正式成为远光软件控股股东，提名2名非独立董事进入董事会，并巩固了职业经理人管理队伍。

通过控股远光软件，国网电商在央企电商、产业互联网等领域形成了更为广泛的行业影响力，同时，也将更为先进的互联网理念注入到了远光软件之中。

闫华锋告诉记者，远光软件在能源行业深耕几十年，在技术研发和底层架构方面，对国网电商是重要的补充。国网电商的优势则在于互联网的思维能力和商业运作能力，可以进一步激发远光软件的创新潜力。

据了解，下一步，国网电商将深度推进与远光软件的协同融合发展，推进国有资本发展定力、产业优势、资源配置能力与社会资本市场潜力、机制活力的双向赋能，实现由“混资本”向“改机制”的升级，更好发挥混改效益。

“改革乐在其中”

改革为国网电商的发展提供了源源不断的动力。2016年成立以来，国网电商在推进国有资本优化布局方面，取得了一系列的成果。比如，国网电商打造了电e宝智能缴费服务平台，建成了全国最大的分布式光伏云网，创建了电力物资电商化交易新模式，推动了数字经济在能源行业的开花结果。

2018年7月，国家电网在雄安注册成立国网金融科技集团，服务雄安新区发展。根据国家电网统一部署，国网电商与国网金融科技集团按照“两块牌子、一套人马”运作，推进电子商务与金融科技业务协同发展。

2019年8月，国网电商组建区块链科技公司，实现区块链技术在光伏签约、票据缴费等20多个场景的落地应用，并参与制定了首个区块链国家标准，实现了在区块链、互联网技术研发等领域的“后发先至”。

在响应“一带一路”倡议方面，国网电商联合中国能建、中国宝武等154家大型企业，搭建了跨境贸易生态云平台，带动电工装备领域中国产品、中国技术、中国标准“全面出海”。

在持续改革的过程中，在市场竞争的实战中，国网电商以创业、创造、创新为理念根基，形成了独特的互联网文化和党建文化，为企业的发展营造了良好的氛围。

2016年成立以来，国网电商已经连续3年开展了首季攻坚，形成了特色的“首季攻坚”文化，通过首季攻坚，在第一季度就为全年重点工作的完成奠定坚实的基础，以更从容的心态思考和谋划下一步工作，实现“小步快跑”“持续领先”。

在“不忘初心、牢记使命”主题教育过程中，国网电商在回顾企业发展的初心、创新的初心基础上，还进一步提出了“初心再问”，即能否继续保持创新创业的激情和信念，能否继续保持在蓝海领域、互联网领域的领先技术，引导广大干部员工对“初心”进行了更深入的思考。

2016年国网电商成立的时候，有些人对于央企、国企能否搞好互联网企业存在疑虑，认为互联网企业更合适由风险投资和机制相对灵活的民营企业来搞，以适应互联网业态的几何级爆发。

“但从我们近四年多的发展历程来看，央企照样能搞好互联网企业，还能把央企责任担当、融通发展的优势放得更大。”杨东伟说，“回顾近四年的改革历程，我们是乐在其中，渐入佳境。下一步，国网电商将高举改革大旗，深化体制机制创新，坚定不移做强做优做大国家电网公司电子商务和金融科技业务，为国家电网创建世界一流企业做出新的更大贡献。”（《国资报告》记者 原诗萌）