广东省输变电工程有限公司（以下简称广东输变电），是一家有着60多年历史的电网送变电施工企业，是广东电网有限责任公司的全资子公司。和全国其他30多家省级送变电施工企业类似，广东输变电拥有较高的资质等级和先进的施工技术，但由于参照供电管制类业务进行管控，在用工和薪酬等方面缺乏市场化机制，企业发展内生动力不足，长期处于业务单一和保本微利状态。

近年来，受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响，广东输变电面临转型发展的挑战。在新的市场形势下，广东输变电积极求变，特别是2018年入选国务院国资委国企改革首批“双百企业”以来，广东输变电全面深入推进“双百行动”综合改革，企业活力显著增强，各项经营指标也实现了快速增长，释放了改革红利，体现了改革成效。

老国企的新问题

从全国送变电行业情况来看，各省级行政单位都有一家送变电公司。这类公司的共同特点是，拥有较高的资质等级，掌握先进的施工技术，是电网建设的重要力量，同时，也是电网应急抢险的主力军。在抗击重大自然灾害中，发挥着保障电网安全的重大作用。

成立于1958年8月的广东输变电就是其中之一。广东输变电目前共有1300名职工，资产总额13.2亿元，主要承担输变电工程的建设与总承包、电网运行、维护、检修抢修、预试定检等业务，是全国输变电行业的龙头企业。

在六十多年的发展过程中，广东输变电共建成1100千伏及以下输电线路约20万公里，变电站约17万兆伏安，共获得4项鲁班奖、28项国家优质工程奖，为电网的建设发展和安全稳定运行做出了卓越贡献。

不过，和其他省级送变电企业类似，长期以来，广东输变电存在着困扰发展的问题，即参照供电管制类业务进行管控，用工和薪酬缺乏市场化机制，企业发展内生动力不足。

特别是近年来，受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响，加上历史包袱较重，企业盈利能力低，积累少，转型发展面临着挑战。

对于上述困难，广东输变电也尝试过突破和改变，但很多体制上的障碍难以克服。比如，用工方面，在原有的用工体制下，都是上级单位统一招聘，再给广东输变电进行分配，但招聘的大都是电气自动化专业，广东输变电所需要的力学、土建、工程管理方面的人才，则难以满足。

再如，主网业务减少后，广东输变电想开拓新的业务，但在原有的科层制下激励不足。同时，要想扩大企业的经营范围，就需要具备相应的资质，并吸收一些高端的人才，但每年广东输变电的社会招聘名额十分有限，职级、工资也按以往的电网体系，而不是行业标准，对高端人才吸引力不足。

“投资，用工，总额，跳不出去。哪怕我有想法，旧有的管制性的东西，还是对我们产生了束缚。”广东省输变电工程有限公司董事长杜育斌向《国资报告》记者坦言。

广东输变电出动垂直起降固定翼无人机对受灾地区开展“套耕式”大规模勘灾抢险，属国内首次。（杨惠平 摄）

借势“双百”

面对上述困境，广东输变电没有等待，而是积极求变，并最终迎来了改变的契机。2017年8月，南方电网印发了《关于公司系统送变电企业改革发展指导意见》，拥有较强改革意愿的广东输变电主动申请成为试点单位，并积极制定了“三个转变”改革实施方案，全面推进改革发展工作。

所谓“三个转变”，就是由传统施工型企业向综合建设型企业转变，由面向电网向面向用户转变，由从国内业务承揽向国外业务拓展转变，体现了广东输变电对新市场形势的思考、判断和应对。

2018年“双百行动”启动后，在南方电网推荐下，广东输变电又成功入选“双百企业”，继续将改革向纵深推进。

不同于之前的“十项改革”试点，“双百行动”是综合性试点，作为试点企业，广东输变电也在上级单位指导下，在多个改革重点领域和关键环节取得了突破性的进展。

比如，在完善法人治理结构方面，2018年12月，广东电网公司编制印发了《落实“双百行动”改革要求 健全输变电公司法人治理结构实施方案》，在广东电网系统内首次由股东委派专职外部董事，建立外部董事占多数的董事会。

杜育斌告诉《国资报告》记者，改革前，输变电公司董事会7名成员均为内部董事，其中5人为经理层成员。改革后，输变电公司董事会调整为5人，包括1名内部董事、3名专职外部董事、1名职工董事，打破了过去董事会、经理层高度重合的领导班子结构。同时，设立了提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，为董事会提供咨询意见与建议。

改革后的董事会更加规范，而且内外部董事还形成了能力的互补。比如，一名外部董事曾长期在电力设计领域工作，看问题具有前瞻性。以往广东输变电开展业务，都是围绕客户的基建部做工作，但这名外部董事提出，应该把眼光放到计划部。

“建议虽然看上去简单，但意义非常深远。我们认识到，只有从工程的立项阶段开始抓，才有后面的总承包。在这方面，他比我这个董事长看得更清楚。”杜育斌感慨地说。

另外一名外部董事在人力资源方面有丰富的经验。广东输变电一开始制定经理层考核规则时，只注重营收、利润等经营指标方面的考核，但是这名外部董事提出，考核应该重点关注经理层如何在任期内实现“三个转变”。

“这样一来，经理层的经营目标更多元化，承担的任务更多，考核在企业未来发展方向上的指挥棒作用，也更加明显了。”杜育斌说。

工资总额核定方面，在上级单位的指导和政策支持下，广东输变电初步建立起了与企业利润总额、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果紧密挂钩的工资总额核定与浮动机制，2018年广东输变电工资总额浮动增加，实现了企业效益和工资总额的挂钩。

机构调整方面，在旧有的管理体制下，广东输变电要想根据市场情况进行机构调整，需要层层审批，而且还可能被否决。改革后，只要经广东输变电董事会研究决策，向上级单位报备即可。

比如，广东输变电的企业管理部，原来是一个正主任、一个副主任的岗位配置，现在正处在改革进程中，企业管理部承担的任务比较多，工作比较繁重，董事会根据情况，增设了一个副主任。

“人员充实以后，能更好地承担改革的职责，更有效地完成改革的任务，也能投入更多的精力，把各项工作做得更加细致。”杜育斌说。

“双百行动”开展以来，广东输变电推行的改革还有很多，包括推行职业经理人制度、建立市场化薪酬机制、自主开展校园招聘、建立市场化财务预算机制、放宽对外投资管控等等，获得上级单位政策支持和授权的改革达十几项，诸多以往束缚企业发展的体制问题，都获得了突破。

“从我们自己的角度来说，以前觉得不可能的事情，现在慢慢变得可能了。”杜育斌说。

广东输变电开展国内首次直升机带导线X光检测作业时，带电作业队员靠近电场瞬间。（杨惠平 摄）

改革红利

通过把握“双百”契机，广东输变电实现了改革破局，企业应对市场能力明显提升，干部职工的积极性创造性得到了有力激发，企业活力显著增强，广东输变电的“三个转变”也从战略规划逐步走近现实。

广东输变电承担的阿里巴巴某数据中心项目，是广东输变电由面向电网向面向用户转变的典型例子。杜育斌告诉记者，这个项目的效应是多方面的，比如，提高了广东输变电用户工程板块的能力，培养了管理人员，对于企业今后承接类似的项目建立了标杆。

海外业务拓展方面，广东输变电承接了对澳输电第三通道工程国际项目，实现了境外项目零的突破，也体现了广东输变电由国内业务承揽向国外业务拓展转变。

数据显示，2018年，广东输变电完成营业收入29.2亿元，值得注意的是，其中非股东业务营业收入为12.48亿元，非基建类的电网服务业务营业收入3.2亿元，充分体现了企业转型发展的成效。

2019年，广东输变电的改革继续走向深入，摆在杜育斌案头的工作也还有很多。

比如，在市场化选聘职业经理人方面，广东输变电将职业经理人分为两个层级，一级职业经理人为广东输变电经营班子成员，二级职业经理人为二级生产单位中层管理人员。目前已启动了职业经理人选聘工作，并于2019年2月10日发布公告，面向社会公开选聘总经理、副总经理、总会计师、总法律顾问等6名经营班子成员，2019年将全面完成职业经理人的聘用工作。

再如，广东输变电探索检修业务集中化的具体措施已获得上级批准，在广东电网公司指导下，正在制定检修集中化方案并有序推进。开展EPC项目的改革举措已得到上级单位的政策支持，正在落实推进总承包项目的落地。灵活开展社会招聘，变身份管理为合同管理的措施已经提请授权，正在制定社会招聘方案，报广东电网公司审批后实施社会招聘。

2018年，输变电公司全年完成营业收入29.2亿元，增长64%，实现利润总额3499万元，增长132%，组织绩效考核获得广东电网公司竞争性企业A级，改革成效已经切实体现在各项经营指标上。

回首已经走过的改革历程，杜育斌感慨道，产业改革及“双百”给我们带来巨大的市场和生机。正因为我们锲而不舍的努力，看到体制开始松绑，趁着改革的东风，我们的非股东业务才能达到历史新高。

“我们不能等，等只有死路一条，我们不能靠，靠不是办法。天上不会掉馅饼，只有拿出摸着石头过河的勇气，边尝试边总结，相信我们可以解决万难。”杜育斌言之凿凿。（国资报告记者 原诗萌）

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