今年以来，面对前所未有的经济下行压力，山东能源枣矿集团突出“质量、效益、可持续”的工作中心，以提升内涵管理为重心，沉着应对，主动作为，经济运行质量稳中有进，拥抱新常态的“枣矿答卷”成绩更抢眼。

　　一是强化对标全面提升。把对标作为找出差距、补齐短板，提升管理内涵重要途径。煤炭板块对标兖矿、淄矿等企业，加快传统产业高端化、低碳化改造，突出挖潜稳量，精心优化生产工艺和布局。注重产销深度协同，在采场与市场间，找到了最佳平衡点。煤焦化工板块注重从从化产品产销量、吨焦煤耗、吨甲醇耗气量、配件消耗量等主要指标找差，进一步优化生产组织、原料配置和产品结构，强化设备管理，确保实现长周期稳定运行。橡胶板块重点在市场开拓上下功夫，加大技术研发力度，持续提升市场竞争力和创效能力。物流板块寻求行业标杆企业，深入对接探讨，在有效防控风险的前提下，搭建更多贸易平台，做大做实新的经济增长点和效益支撑点。电力板块抓好内部电网扩能改造和八一电厂二期等新项目建设，推动容量优势、内网优势转变成效益优势。医疗卫生板块实施“名牌兴院、人才兴院”战略，内涵提升管理能力和服务水平。

　　二是强化管理守住底线。安全、稳定、环保是当前企业发展的基础和命脉，也是不可触碰的底线。安全上，突出责任落实，强化依法治安，推行矿井系统安全评价，努力提升装备水平和职工素质，加大井上下隐患排查治理力度，抓好落实整改，确保实现安全生产。稳定上，严格落实稳定目标责任制，注意舆情，抓住苗头、倾向性的问题，做好超前防范性工作；运用法治思维和手段解决历史遗留问题，从源头上消除不稳定隐患。环保上，严格按照新《环保法》组织生产活动，抓好各类手续完备和环保设施稳定运行。

　　三是提升集团管控效率。以完成能源集团“十个严控、十个一律”目标为动力，抓好市场化运作、风险防控等关键环节，实现管理管控的规范、高效。系统分析产业特点和单位实际，以“五全”管理为模板，分产业、分单位复制完善内部市场化推进方案，纵深推进市场化运营，提升全员创新和价值创造能力。借鉴山东国资委绩效运营综合评价模式，开展对生产矿井、欠利大户、超亏大户的专项评价活动，堵塞系统管理漏洞，加快形成健康的运营体系。

　　四是强化成本管理。克服“成本到极限，降本没空间”的思想，开展经济技术诊断，推行经济技术一体化，提高系统降本、科技降本的协同度，从源头上优化设计、优化系统、优化工艺、优化产品结构，从技术环节上推广新技术、新装备、新材料，从生产组织上减头、减面、减环节、减人员，推动提质提效降成本。落实装备换人、技术换人、管理换人、机制换人等措施，实现控员目标。加强设备集中统一管理，盘活废旧物资、闲置设备和存量资产，避免重复的投入和设备闲置，从生产设备流程中拓展降本空间。