近年来，随着国内劳动力成本逐年上升，海外突发事件增多，传统的带着中国工人漂洋过海闯天下的海外工程承包模式己难以为继。为适应海外工程承包的新形势,上海建工集团主动转型，积极探索“海外用工属地化”，从零星使用少量当地辅助工开始，发展到在承建马拉维国际会议中心项目中大量聘用当地劳工，然后在承建赞比亚、坦桑尼亚等国家的工程中积极推广这一做法，逐步形成了一套完备的制度，为集团海外业务的可持续发展注入新的动力。

　　以承建马拉维项目为契机探索“海外用工属地化”新模式

　　马拉维国际会议中心是中国政府优惠贷款项目，占地11500平方米，建筑面积33000平方米。项目于2009年5月开工建设。施工的工期异常紧张，原本30个月的合同工期应时任马拉维总统的要求，被减为20个月；舆论环境不利，当时马拉维刚刚和中国大陆建交，对于中国和中国企业的偏见时常见诸于当地媒体。此外，当地失业率高达30%以上。在此背景下，集团决定项目开工后就打破常规，通过大量聘用当地劳工来化解工期紧的难题。同时通过此举来改善社区与媒体对中国企业的认识。实施“海外用工属地化”后,该项目聘用当地劳工最高峰时达到900人，占用工总数的近70%。如何管好用好当地工人？这是当时面临的全新课题。当地工人技术水平低下，工作效率难以保障；劳动纪律松散，出勤率无法保障；素质不高，偷盗行为严重。集团项目部从培训入手，并通过建立和严格执行涵盖聘用、培训、考勤、奖惩评定、工资发放及公示公告等方面的10项制度，管好用好当地工人。

　　一是规范聘用程序，建立用工档案。项目部通过当地劳动力市场公开发布招工信息，按规定择优聘用。对技术工人进行能力实测，评定技术等级后使用；对工程机械用车驾驶员等特殊工种则要求持证上岗，并经测试达到一定标准后使用。项目部还对当地员工分工种统编工号，建立个人档案，包括姓名、工种、联系电话、照片、有效证件扫描件以及录用、辞退时间等信息，每份档案附有评定记录。

　　二是组织上岗培训，提高用工效率。当地员工按工种分别编入相应的班组，由中国技术工人任班组长，对当地员工进行实际操作技能培训。对工作一定期限的工人，按期进行技术等级考核评定，作为工资增长的依据。这些措施调动了当地工人学习技术的积极性，通过培训,一批掌握基本操作技能的工人脱颖而出。

　　三是输出管理文化，建设文明工地。项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。雇员一经录用，即发放印有上海建工标志和工号的安全帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。还比如奖惩分明,激发员工积极性。项目部对当地员工实施奖勤罚懒、优胜劣汰制度，由班组长对所带的当地员工按出勤率、劳动态度、技能、品行等每月进行评比，分优、良、一般、较差、非常差五个等级，作为奖惩的依据。班组每日评选优秀员工若干名，予以小额现金奖励；每周评出最佳员工2名，予以公开颁奖表扬；每月评出最佳员工1名，奖励一辆自行车；每季评出最佳员工1名，奖励一辆电动自行车。对不按时上班、工作懒散的员工,先进行一次警告，再犯则作辞退处理；对有偷窃等品行严重不端的人予以辞退。由于奖罚分明，充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。

　　四是实行人性化管理，保障员工的权益。项目部为每位当地员工配备衣帽箱，方便他们调换工作服；为当地员工搭设烧饭炉灶、休息间和专用厕所；为加班员工提供免费食宿；当地员工的工资按周结算发放，并加强检查，确保工资及时、足额发放。项目部还与拥有特殊技能的当地优秀员工签订长期劳动合同，使他们安心工作。为确保施工安全，项目部还专门录制现场实拍的安全教育视频，配以英文和当地语言解说，每天午餐时间为员工循环播放。为保证当地员工的知情权，项目部专设公告栏，公示当地员工的考勤情况以及每日、每月、每季的最佳员工、辞退员工等有关切身利益的信息。项目部还在每周二召开会议，定期与当地员工进行沟通，听取他们的意见和建议，改进工作，从而融洽了与当地员工的关系，确保工程建设的顺利进行。

　　上海建工集团大量聘用当地员工的做法获得了马拉维政府的好评，并再次与集团签订了马拉维齐雷卡机场工程合同。当地媒体也评价上海建工集团为“马拉维最好的外国企业”。

　　以点带面，“海外用工属地化”在区域市场得到推广

　　马拉维的成功实践证明：“海外用工属地化”大大降低了企业用工成本，提升了当地百姓的就业率，赢得了当地社区与政府的好评，树立了企业在当地良好的品牌形象，这不仅有利于海外区域市场的持续开发，也有利于传播正面的国家形象。为此，上海建工集团己将这一成功的经验在赞比亚、坦桑尼亚等国家进行推广。目前，上海建工集团海外事业部正在承建赞比亚卢萨卡体育场，马拉维小学、驻马拉维经商处、坦尼亚桑军营等4个项目，合计每日当地员工用工人数已达到约1200人。马拉维小学项目只派了几名中方管理人员和几名中国带工班组长，一线作业人员100%使用当地工人，且施工进度和质量处于良好状态。坦桑尼亚军营项目2013年7月刚刚开工，工地分散在全国37处，管理跨度极大。该项目只派了80名经过培训的中国带工班组长，其余都聘用的当地员工。项目全面铺开后，预计将聘用当地员工3000多人，当地化率将达到95%以上。