2013年1-10月份，山东能源淄矿集团原煤生产成本同比降幅达10%，通过节支降本、调整产品结构累计增收近3亿元。

　　一是科技降本，铸就用好“第一利器”。在降本增效方面，本着“设计合理、节省投资、缩短工期”的总原则，在各项工程开工前，对施工方案和工程量进行综合分析，对照比较，优选稳妥、准确、先进、可靠的施工方案付诸实施。“十二五”期间，淄矿集团重点开发的高家堡煤矿通过优化施工方案减少投资3600万元。许厂煤矿积极寻求用新型材料替代粉煤灰作为膏体充填材料，自主研发了矸石膏体活化剂代替粉煤灰，每立方充填料节省成本9.7元，年可节省成本215万元。截至目前，淄矿集团已先后改造和新建重介洗煤厂5个，完成精煤产量462万吨，洗煤增收2.87亿元，有效稳定了综合煤价，并实现济北矿区原煤全入洗，彻底结束了以低附加值原煤为主要产品的局面，产品市场竞争能力明显提升。

　　二是工效降本，人均万吨打造“轻型大矿”。针对矿井人工成本在吨煤综合成本中的占比最高的实际情况，在新矿井建设上提出“宁上设备、不增人员”，积极提高装备水平，用信息化和自动化手段替代人工操作，实现煤炭生产方式的根本性转变。山东能源集团首个千人千万吨轻型大矿——巴彦高勒煤矿，按照“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上对矿井进行机构设置，新定编机构14个，定员833人，比原方案减少机构11个，减少定员778人。同时，还充分利用内外两个市场、两种资源，积极推行后勤服务社会化和生产辅助专业化管理，将矿区食堂、绿化、医疗等后勤服务功能全部交由社会化运营，在井下钻探、洗煤厂运营、污水处理等领域推行生产辅助专业化管理，减少劳动力占用。目前济北矿区通过市场化手段减少人员3000多人，占到矿区总用工人数的21.7%。

　　三是机制降本，内部市场激发“源头活水”。积极推进以全面预算管理为统领、全员绩效考核为支撑、全面对标管理为依据、全面质量管理为基础、全面风险管理为保障的基于信息化的内部市场化管理“5+1”模式，从源头上破解成本控制的瓶颈和难题。在内部市场化管理过程中，他们以价格为纽带，将各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，把各个环节的工作都量化和细化到价格中去，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制杜绝了过去“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的现象，取而代之的是“人少收入高、增人不增资、处处求精干”。今年以来，集团维修费同比减少近1亿元，消耗仓库清理归集物资近2000万元。