一是强化措施，确保完成全年目标任务。2009年，将业绩考核指标由绝对量的考核转向相对量的考核，由纵向对比转向企业间的横向对比。各市管企业业绩考核目标的跟踪监控重点也随之转为行业对标，即与全国同行业同规模企业水平对标，与业绩考核目标值进行对比，针对每一问题制定强有力的措施，并落实到位、责任到人。各市管企业同时加大对所属子公司业绩考核工作的力度，采取切实措施将落实国有资产保值增值责任的考核从集团总部逐级传递到各级子企业，从主要负责人传递到每个副职、各个部门和各个岗位，在企业内部真正建立起“人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制，并将考核结果作为奖惩的重要依据。

　　二是着眼长远，开展全面对标管理。特别注重从企业的战略谋划、经营理念、管理方式等方面进行对照，进一步发挥自身优势，针对存在的差距，制定落实追赶措施。开展全面对标管理首先结合自身实际，分层次、分类别确定对标指标，注重可比性和可操作性，形成科学规范的指标体系。根据指标体系，选择不同的标杆企业，深入开展战略对标、行业对标、内部对标和专业对标，在不断追求超越中实现更好更快发展。

　　三是加强组织领导，建立对标管理工作长效机制。把对标工作提升到企业战略高度上来认识，并作为弥补管理“短板”、提高发展质量的基本方法，贯穿于生产经营全过程。将2009年对标任务细化分解，落实到各个生产流程、各个工作环节，建立健全横向到边、纵向到底的责任落实体系。建立相关配套制度，完善对标考核办法，将对标工作完成情况纳入考核体系，加强考核监督。加大宣传力度，在全体职工中强化对标理念，积极营造比学赶超的良好氛围。