近年来，陕西国资委监管企业改革发展取得长足进步，国有资产总量和运行效率大幅提高，2012年上半年国有资产一跃突破万亿元大关，成为全国国资委系统第7个跨入万亿国资的省市，但比起国内外一流企业来，监管企业在发展质量和发展水平上还有较大差距。2012年以来，按照省委、省政府的部署安排，陕西国资委以全面对标考核工作为抓手，督导监管企业以国内外一流企业为标杆，通过对标找“短板”，理清追赶思路，制定追赶“路线图”和时间表，不断持续改进和创新超越，企业发展质量全面提升。

　　以全面对标考核推进企业改革发展

　　新的考核方式首次引入了横向对比理念，让企业不仅跟自己的历史发展水平进行纵向对比，更要在全国甚至全球同行业中找准自己位置，与国内外一流企业做横向对比，学习借鉴先进经验，在不断改进自身“短板”中实现创新发展、做强做优，建设一流企业的目标。

　　为确保全面对标考核工作取得实效，陕西国资委注重制度设计，制定了详细可行的工作指导意见和实施方案，建立了组织领导机构和督导制度，全力推进全面对标考核活动有序开展；坚持高点起步，要求所有企业选取的标杆企业均为国内外一流或国内行业前三名；做到考核全覆盖，建立了“横到边，纵到底”的“点”对“点”对标体系，这个体系既包括企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构等个性指标，还包括节能环保、安全生产、履行社会责任等陕西国资委重点推动的工作；强化考核结果运用，制定出台了企业对标考核办法，将企业年度对标考核结果与企业负责人薪酬和职工收入相挂钩，进一步提升了企业的竞争意识和争先创优积极性，使全面对标考核工作真正成为了统领企业改革发展全局的内在机制。

　　紧盯标杆企业查找自身“短板”

　　在全面对标考核“指挥棒”的引导下，陕西国资委监管企业把那些经济效益好、管理水平高、发展势头猛，在同行业中具有领先水平的龙头企业作为标杆企业。法士特集团选择了世界一流企业美国伊顿公司为标杆，西部机场集团选择了世界一流企业德国法兰克福机场为标杆，延长石油集团、陕煤化集团、有色集团等企业也分别确定了国内一流企业为标杆。他们“一对一”地查找出自身和标杆企业的差距，明确了改进的方向和目标。陕煤化集团通过开展对标管理实务操作培训、召开对标管理实施方案评议会、组织到标杆企业现场考察学习等措施，确定形成了适合自身战略发展要求的对标管理体系，建立了对标指标数据库，总结、提炼出集团最佳实践五十余项，强化了企业科学管理。省有色集团通过全面对标，分别在经济运行质量、降本增效等领域成立618个项目执行小组，建立要素指标1210项，制定改进措施3200余条。省电子信息集团针对下属企业业务规模、行业特点、成长阶段等实际情况，确定不同的标杆企业，制定“16223”对标管理体系和“1+N”对标模式。

　　“一对一”的相关指标对比，不仅让每个企业实实在在地感受到压力，更催生了强劲能量。通过对标工作，延长石油集团2012年实现营业收入1618亿元，利润创历史最好水平，有望成为我国西部地区首家世界500强企业。省有色集团降低了生产成本4.5%，全年累计实现利润约2.4亿元，营业收入和资产总额分别比上年同期增长了31%和23%。省建工集团全面提升了企业管控水平，全年实现营业收入402亿元，实现利润2.8亿元，分别比去年同期增长41%和60%。陕汽集团在重卡行业销量同比下滑30%的情况下，产品销量降幅为全行业最低，市场份额同比增加1.35个百分点。

　　以“管理提升”为主题全面提高企业管理水平

　　今年，陕西国资委继续把全面对标考核工作作为国资监管工作的重中之重，以“管理提升”为主题，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点着力转好专项提升，进一步加快推进企业管理由粗放型向集约化、精细化转变。提升企业组织管理，加强集团管控，压缩管理层级，以便快速地将决策权延至企业生产、营销的最前沿。提升企业风险管理，重点围绕战略决策、投资并购、市场营销、财务管理、经营运行等方面，建立健全企业内部和外部风险识别、衡量、处理体系，有效防范和控制企业经营风险。提升企业财务管理水平，不断加强集团内部财务资源整合，加强现金流量管理，全面推行预算管理，推动财务信息化建设，提升企业财务资源集团化运作水平。提升企业内控管理，进一步优化业务流程，加大内部资源和要素的整合，严格控制企业成本费用快速上涨，保障企业持续健康发展。提升企业招投标管理，规范建设工程领域招投标管理，坚决杜绝围标串标、虚假招标和暗箱操作等行为，有效遏制工程建设领域存在的问题。