近年来，南京国资委按照市委市政府的统一部署，大力推进国资国企改革发展工作，取得明显成效。

　　一、突出国有企业市场主体地位，增强自我发展、创新发展能力

　　（一）推动重点企业发展。按照集团功能定位，南京国资委组织各集团制定综合改革方案，依据分业经营、集约发展、做精做专的原则，结合企业目前实际承担的主要职责和潜在的发展优势，研究明确了市属集团的发展主业和三年发展战略，成为投资管理、资产重组、任期考核等工作的重要依据。在此基础上，研究确定了43家重点子企业，明确做优做强的主要路径，制定或完善了三年发展规划。

　　（二）推动投资运作模式创新。市属国有企业主要承担了轨道交通、路桥隧、保障房工程、城市环境综合整治、青奥场馆和新兴产业发展的投资与建设任务。面对经营性资产比例低、资本金到位率低、资产负债率高、担保比例高的“两低两高”问题，以及日益收紧的金融监管政策，南京国资委着力推动竞争性企业以资本为纽带，通过合资合作、并购重组、风险投资、基金运作等方式，积极参与先导性、支柱性的重大产业项目投资，实现投资、运营、盈利、退出、再投资的滚动发展；功能性企业通过引入社会资本、扩大直接融资、加快资产证券化等方式，提升城市重点建设项目市场化运作水平，实现投资、建设、管理、还贷的良性循环。

　　（三）推动实施企业管理创新。一是推进子企业对标管理。目前，在22家重点子企业启动实施了对标管理试点，明年将在所有43家重点子企业全面实施。二是推进绩效管理。市国资委出台国有企业经营绩效考核指引，在市属国有企业范围内全面推行全员绩效管理。三是推进信息系统建设。2013年，将推动市属集团全部完成资源计划信息系统（ERP）更新建设，用信息化保障管理制度化、流程化、标准化和企业资源优化配置。

　　（四）推动企业加快技术创新。市国资委将研发投入纳入市属集团和子企业经营业绩考核范围，对研发创新投入超过营业收入3%的部分按两倍视同考核利润。鼓励国有企业采用新技术、新工艺和信息化手段推动传统产业改造和新兴产业发展，鼓励设立各类研发技术中心。鼓励企业参与新产品新技术首购首用，积极发展创投公司和面向科技创新服务的各类金融业务，助推科技成果转化。南京国资委着手建立国有企业创新激励机制，拟订了《南京市国有科技创新型企业股权与分红激励试点实施办法》。

　　二、突出国有资本放大功能，建立健全专业化的国有资产运营体系

　　（一）打造8大类市属集团。近年来，南京国资委开展市属集团层面专业化重组，合并了功能同构的市属集团，重组了定位不清的集团，形成金融、工业、城建、交通、商旅、住建、农业、文化等8大类16个定位清晰、分工合理、主业突出、管理专业的市属集团。南京国资委管理的市属集团平均资产规模达到420亿元。

　　（二）推进子企业合并重组。依托市公交总公司整合市属公交企业资源组建市公交集团，市自来水公司改制成立市水务集团。按照“政企分开、政资分开”的要求，全市共清理出22家党政机关和33家全额拨款事业单位所属的83户企业（含股权）。其中，正常经营的18户企业（含股权）根据“产业相近、业务相关”原则，整体划入相应市属集团。

　　（三）压缩集团管理层级。通过合并重组、关闭清算、股权划转等方式，紫金、交通、河西、安居、南京港和南部新城等7家市属集团的实际管理层级已压缩到三级。2013年底前，计划完成另外5家市属集团约60家三级以下企业的压缩管理层级工作。

　　（四）加大资本运作力度。市政府出台《关于加快推进南京市国有资产证券化工作的意见》，将围绕主业，推进上市公司市场化重组和主营业务板块资产整体上市。南京国资委推动运行状况好、发展潜力大的企业，实施增量改革为主的股份制改造，通过上市加快发展。对经营状况不佳、不具备再融资能力的上市公司，通过剥离低效无效业务，注入优质业务资源，提高其融资和发展能力。优化组合优质资产资源，充分利用资本市场发行各类债券和资产证券化产品。

　　三、围绕建立健全现代企业制度，加强两会一层法人治理机制建设

　　（一）优化董事会结构和机制。截至目前，从行业和国资部门选派了14名专业人员作为外部董事进入市属集团董事会。董事会负责加强公司战略管理，规范公司制度和议事规则，确保重大事项充分论证、科学决策，支持、督促经理层做好经营管理工作。市属集团全资子企业根据实际情况建立执行董事兼任总经理制度。同时开展董事会报告制度和董事履职评价制度。

　　（二）规范国有企业领导人员管理。市委出台了《关于进一步规范和加强市属国有企业领导班子建设的意见》，市委组织部出台了《关于市属国有企业领导人员规范管理意见》，市委组织部、国资委出台了《市国有企业领导人员任期管理暂行规定》，对市属国有企业干部管理工作进行了规范，解决了一批历史遗留事宜。对新建市属集团实施了领导职数管理和人员编制管理，领导职数一般为5-7人，集团本部人员一般为30-50人。

　　（三）加强人才队伍建设。南京国资委推动市属国有企业按照市场化、职业化、专业化、年轻化要求，以择优、配强为导向，坚持民主、公开原则，把组织推荐与竞争上岗、市场化选聘结合起来，进一步拓宽选人用人渠道，不断改进企业经理队伍选拔任用机制。新组建的市属集团全面实施了中层管理人员（含子企业负责人）竞争上岗和社会公开招聘，市属集团新提任的中层管理人员竞争性选拔率已达到80%以上。

　　（四）提升监督管理能力。南京国资委着力构建监事会、纪检监察和内部审计“三位一体”、统分结合、上下联动、统筹管理的监督体系。同时，强化国有企业资产损失责任追究，对因未履行或未正确履行职责、决策失误、执行不力等造成国有资产损失，或用人失察失误的，按承担责任相应扣减或停发薪酬，并依法依规追究责任；对执行国资监管制度不力、屡查屡犯的，追究企业主要负责人和相关人员责任，解决集体负责、个人无责的弊端。

　　四、完善国资监管体制机制，不断提升国资监管水平

　　（一）探索推进国资监管体系全覆盖。一是明确三个“统一”。2012年，明确国资监管“统一资产统计、统一制度规范、统一出资人”，由南京国资委代表市政府统一对市属国有企业履行出资人职责（文化类企业除外），并规定党政机关事业单位不得办企业。二是分为三类监管。市国资委对市属集团进行直接监管，对市级开发区管委会、各功能板块指挥部所属企业实行委托监管，对区县企业国有资产监管工作进行指导监督。三是稳步推进实施。目前，已全面完成党政机关、事业单位所属企业资产股权脱钩工作，对仙林大学城、经济技术开发区、青奥办所属的5家企业实施了委托监管，正在推进浦口新城的国有资产委托监管工作。

　　（二）创新业绩考核与薪酬管理。一是完善分类考核。将修订出台年度与任期考核相结合的国有企业经营绩效考核办法，完善“一企一策”分类考核指标体系，并动态调整考核内容和办法。对于竞争性企业重点考核创新能力、效益增长、投资回报；功能性企业重点考核项目建设、成本控制、公共服务质量。目前，经济增加值（EVA）考核试点工作已经在部分子企业启动。二是加大激励力度。完善市属国有企业薪酬管理办法，实行基本年薪、绩效年薪和专项奖励相结合的薪酬制度。坚持“业绩与同行对标、薪酬与市场接轨”原则，加强业绩审计，依据考核结果确定国有企业主要负责人薪酬，领导班子成员根据岗位贡献合理确定薪酬系数，拉开分配差距。允许符合条件的国有控股上市公司实施股权激励试点。对实行经济增加值考核的企业试行业绩增量奖励。对任期考核优秀、贡献突出的企业管理人员给予专项奖励，加快培养使用。

　　（三）加强国有控股上市公司监管。市政府出台《关于加强市属上市公司国有股权管理和规范国有股东行为的若干意见》，市国资委出台了实施细则，立足履行好国有股东职责，从完善股东代表管理办法、规范职权行使和决策行为、实行履职报告制度、发挥党委政治核心作用、健全工作联络机制等方面，明确了具体监管要求和措施。目前，已对2家国有控股上市公司董事会、监事会及经理层人员进行了调整，提高了外部董事的比例；向个别出现问题的国有控股上市公司派驻了工作组，实施资产重组，调换公司主要负责人等。

　　（四）突出重大事项监管。一是加强母子公司管控。将重大事项的决策权集中到市属集团层面。市属集团负责建立和完善投资、担保、借款、捐赠等重大事项管控制度，市属集团及子企业原则上不得为无产权关系企业、个人和参股且无控制权的企业提供担保和借款。对外捐赠由市属集团统一进行。二是加强公司章程管理。研究制订市属国有企业章程修订指引，组织开展市属集团及其重点子企业章程修订工作，梳理国有企业防范经营风险的经验教训，将法人治理机制、重大事项管控、母子公司授分权等核心管理要素内置到企业的“宪法”中。三是加强财务监管。市委市政府出台了《关于加强市属国有投融资企业和重大工程建设指挥部财务监督管理工作的意见》，市国资委在财务负责人委派、银行账户和资金管理、借款管理等方面出台了一系列管理制度。四是完善投资后评价制度。通过建立健全重大项目投资后评价制度，落实企业决策和经营全过程风险管控。