国企改革三年行动实施以来，贵州省国资系统聚焦三个明显成效，突出“有形、有神、有效”的目标要求，推动改革走深走实，有力促进了贵州省经济运行高质量发展，今年1-9月，监管企业实现营业收入、利润总额、劳动生产总值及税金分别为3239.3亿元、796.2亿元、1508.7亿元、601.5亿元，同比分别增长6.8%、17%、19.0%、27.5%，营业收入利润率24.8%，年化全员劳动生产率103.1万元/人，两个指标在全国37个省市区（含计划单列市）省级国资监管企业中均排名第1位，净利润591.1亿元，在37个省市区（含计划单列市）省级国资监管企业中排名第3位。

　　完善体制机制 国资监管体制更加完备有力

　　一是持续完善公司治理机制。坚持“两个一以贯之”要求，全面完成“一清单三规则”的制定完善，明确党委在各治理主体间的权责边界和工作程序；积极创新外部董事选派制度，建立外部董事专家库，储备人选400余名，为监管企业配备外部董事60余人次，率先在全国范围内实现集团层面外大于内，同时成立国资监管工作中心管理服务外部董事。监管企业全面完成董事会应建尽建、外部董事占多数、落实董事会职权、董事会向经理层授权管理制度等各项改革任务，公司治理面貌焕然一新，机制运行更加顺畅；酒店集团通过推行“一表多单”清晰界定各治理主体权责边界，实施“三类管控”激发经理层经营活力，完善“五个机制”扎实推进董事会建设，并入选国务院国资委评选的国有企业公司治理示范企业名单；高速集团建立起横向包括机构设置、制度建设、授权管理、规范运作、运作效果五个维度，纵向为三级指标的“五横三纵”董事会评价体系，促进所属企业持续优化治理结构，扎实提升董事会运行质量；机场集团以“依法合规、适时调整、权责一致、有效监督”为授权原则，制定董事会授权决策方案，规范董事会授权事项，提高运行效率；盘江煤电集团建立集团派出外部董事决策事项负面清单、决策事项表决意见管理办法，完善了派出外部董事授权决策机制，保障外部董事在充分行权履职的同时，又能受到股东的监督和约束。

　　二是稳步提升国资监管效能。三年行动实施以来，陆续出台《贵州省国资委监管企业投资管理办法》《贵州省企业国有资产交易监督管理办法》《关于加强市（州）国有资产监管工作指导监督实施办法（试行）》等数个制度文件，制度建设更加完备，监管方式加快转变，同时，加快构建国资监管大格局，实现集中统一监管比例从72.54%提高到99.49%，实现从全国落后到赶超全国平均水平；坚持问题导向，梳理建立了《贵州省国资委监管企业“一企一事”挂牌督改重点问题清单》《贵州省国资委领导领衔推进监管企业重点问题清单》，采取“督”和“帮”结合的方式，督促企业整改问题，帮助企业解决难题，促进企业健康发展。

　　三是大力推进协同监管机制。加强出资人监管与纪检监察监督、巡视巡察监督、审计监督等监督力量的协同联动，聚焦重大决策部署落实、国有资产保值增值等问题建立协同机制、形成监督合力。充分发挥贵州省国资委和省纪委省监委派驻第二十四纪检组“委组联合”工作机制，着眼事前、事中、事后监管关键环节，构建全过程监管体系，实现同向发力、同频共振、齐抓共管；三年行动以来，贵州省国资委联合二十四纪检组陆续开展了“请过来、走过去”、“小切口、深层次”等活动，建立了“3+2”监督机制，推动生产经营、业务工作与纪检监督深度融合，同时，二十四纪检组通过与企业纪检监察机构的协同联动，将省国资委督查发现的200余个问题分送企业纪检监察机构同步抓好监督，以更加精准更加积极的监督，进一步推动国资国企高质量发展。

　　构建新发展格局 国有经济布局优化和结构调整加快推进步伐

　　一是全面推进新一轮战略重组。2018年，贵州省围绕“定位、定向、瘦身、规范、改革”十字方针要求，以原部分省属国有企业为基础，新组建了盘江煤电、乌江能源、磷化集团等8个集团公司，2022年在此改革重组成效基础上，全面启动新一轮战略性重组和专业化整合，坚持以资产为纽带，整合国有企业产业链、供应链资源，重点发展支柱产业、现代服务业和新兴产业，推动同类产业专业化整合和产业转型升级。今年7月，习酒集团正式挂牌运营，推动白酒产业实现集群式发展，壮大贵州酱香酒品牌舰队，同时也打响了本轮重组整合第一枪。8月底，民航产业集团和建投集团组建已获省政府审议通过，民航产业集团拟整合机场集团和航投集团，推动贵州省民航规模化、产业化、专业化发展，促进枢纽机场、支线机场和航空公司运营等专业核心业务更加突出；建投集团拟整合省属国有建筑设计等优质资产，构建具有区域特色的综合性城乡建投集团，服务“新型工业化”“新型城镇化”“强省会”建设。将8户控股企业部分股权划转至黔晟国资，壮大国有资本投资运营公司规模，更好发挥其服务新型工业化、国资国企改革等资本投资运营作用；持续深化经营性国有资产集中统一监管工作，将第二批纳入集中统一监管的15户省属企业股权脱钩划转至业务对口集团公司，实施重组整合，不断优化国有资本布局。

　　二是全力打好科技创新突破战。针对监管企业科技创新面临的形势和短板，贵州省国资委与贵州省科技厅联合印发《关于加快推进省国资委监管企业科技创新发展的意见》，提出11条鼓励科技创新方面的政策支持保障措施，并建立省属国有企业科技创新协调联络工作机制，大力支持和推动监管企业开展科技创新工作，今年1-9月，监管企业研发经费投入同比增长229.6%，工业制造类企业研发投入强度达3.44%，同比增加2.85个百分点。贵州监管企业近年来申报专利11215件，获得授权专利6728件，国家级创新平台达到18个（其中国家企业技术中心5个）、省级创新平台94个。贵绳集团主导起草国际标准2项，其中ISO 2408:2017《钢丝绳——要求》已正式出版发行，这是贵州省主导修订的第一个国际标准，也是我国钢丝绳行业主导修订的第一个国际标准；磷化集团核心产品湿法净化磷酸入选国家第三批“制造业单项冠军产品名录”，并获“国家科技进步二等奖”，全球首创磷矿伴生氟碘硅资源回收利用并实现商业化运营，无水氟化氢进入国家第六批“制造业单项冠军产品名录”；乌江能源集团成立能源产业研究院，组建专家库，成立页岩气院士工作站，获批自然资源部重点实验室；茅台集团荣获“十三五”轻工科技先进集体及个人等荣誉及奖励50多项，国际领先成果鉴定5项；交建集团承建的3座大桥荣获“世界桥梁界诺贝尔奖”——古斯塔夫·林德撒尔奖，占贵州获奖总数的3/4。

　　三是全心服务民生事业勇担当。制定出台《关于扎实稳住经济促进监管企业高质量发展15条措施》，充分发挥国有企业稳经济、保民生作用。持续推动40余户监管企业结对帮扶全省23个红色美丽村庄试点建设，投入资金1.6亿元、引进资金9572万元。督促磷化集团、盘江煤电集团等监管企业认真落实中央和贵州省委、省政府关于化肥、煤电保供有关决策部署，仅2021年有关企业合计减少收入近40亿元，充分发挥了国有企业的“稳定器”作用。大力开展促就业国企招聘活动，今年以来累计400余户国有企业提供就业岗位7691个，同比增加163%；此外，监管企业累计为5308户服务业小微企业和个体工商户减免租金9916.6万元，清偿拖欠中小企业账款共计4127.7万元。

　　坚持市场导向 增强国资国企发展动力

　　一是始终坚持高质量党建引领。强化“第一议题”抓学习、“第一遵循”抓贯彻、“第一政治要件”抓落实。全面实施前置研究清单、党建入章，有效保障党的领导法定地位；全面落实“双向进入、交叉任职”要求，促进党建工作与生产经营深度融合。印发《关于省管企业在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》《关于推进省国资委系统建立党史学习教育常态化长效化机制的通知》等文件，实施国有企业基层党建质量提升三年行动计划，推进党支部标准化规范化建设、党建品牌创建等工作。实施“8+N”类120个示范点建设，“高速先锋”“空港先锋”“农信黔行”“盘江红”等一批国企党建品牌逐渐深入人心，基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用充分彰显。

　　二是加速推进三项制度改革。推动监管企业锚定“三能”、面向市场，健全市场化经营机制，加快构建激励约束机制，监管企业集团公司及各级子企业全面实现经理层成员任期制和契约化管理，全面建立公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，实现“从零到百”的跨越突破；三年行动以来，21个集团公司建立针对所属商业类子企业职业经理人制度，选聘职业经理人50余人，17户监管企业集团公司以上率下，率先开展管理人员“起立竞聘、择优坐下”，其中贵旅集团除技能岗位、各级公司党委书记、董事长岗位外，该集团510个岗位“全部起立、竞聘上岗”；盘江煤电集团总部和重要子企业开展管理人员公开竞聘，实行“全体起立、择优坐下”，244个竞聘岗位共有50人落聘，占比20.5%。推动监管企业打破“平均主义”，建立向关键岗位、一线单位倾斜的差异化薪酬分配机制，其中盘江煤电按照“一人一岗、一岗一表”制定年度和任期考核指标，实现“绩效升收入增、业绩降收入减”，2021年度集团二级企业正职的年度薪酬基数倍差达到2.25倍，绩效工资占比最高达到70%，全集团工资增量的87%用于煤矿井下一线职工工资增长，井下职工人均工资同比增长13%；茅台集团全面实施子公司工资总额管控，2021年子公司负责人年薪收入极差达2倍以上，同时，调整员工职称工资标准和岗位绩效分值，专业技术人才月津补贴最高增幅约3倍，一二三线收入分配差距同比提升了78%；物流集团实行职工与公司经营业绩完成情况挂钩的绩效考核模式，加大浮动工资占比，实现管理人员平均薪酬差距为2.22倍，一般工作人员平均薪酬差距为2.76倍。截至目前，贵州监管企业员工市场化公开招聘率超过99%，全员绩效考核覆盖率达100%，管理人员竞争上岗占比达33%，末等调整或不胜任退出人数占比达4%，通过开展三年行动，贵州国资国企正加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。

　　三是持续推进体制机制转换。贵州国资国企始终把混改作为国企改革重要突破口，建立混合所有制改革项目库，支持国有企业和其他各类所有制企业取长补短、相互促进、共同发展，“一企一策”探索混改企业差异化管控。磷化集团与新能源行业头部民营企业宁德时代合资成立贵州磷化新能源科技有限责任公司，双方在资源禀赋、产业基础、技术优势及制造优势高度契合，对企业转型升级及长期稳定发展具有十分重要的战略意义；黔晟国资通过增资扩股的方式引入非公资本完成原省属困难企业省医疗器械公司的混改工作，盘活老国有企业“红帽子”“金牌子”，混改后2021年较2020年营业收入同比上升近82倍，实现起死回生；高速集团所属黔通智联实施混改后，紧紧依托股东资源，利用“互联网+ETC”融合创新快速拓展ETC应用规模，所属中南交科公司在战投方的积极支持下，成立开源鸿蒙+智慧交通联合创新实验室，有效解决交通场景下大量设备因国外技术垄断而导致无法互联的问题。

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