从2006年开始，华润集团开始启动关键岗位梳理工作，经过华润物业等3家利润中心的试点，探索出关键岗位梳理的方法、流程和工具。随后，在集团内进行了全面推广。

　　今年以来，华润集团总部各部室围绕岗位职责梳理，对部门业务定位、组织机构设置、核心职能、岗位职责分布描述、领导班子职数、人员编制、各岗位职务名称及岗位说明书等进行了系统的梳理，对专业性强的岗位建立了专业序列。

　　开展绩效管理方面，以华润水泥为试点，华润初步建立了从企业到到部门再到岗位的层层分解的绩效管理体系，实现了评价到岗、到人。同时，完善了绩效管理流程、模板和工具，在全集团推广。目前，电力、置地、燃气、华润饮料等业务单元初步建立了逐级分解的员工绩效管理体系，集团各部室也对各类专业人员建立了考核评价体系。

　　今年华润颁布了《华润集团经理人综合评价制度》，对经理人建立了业绩评价、发展评价和晋升评价相结合的综合评价体系。

　　下一步，华润计划进一步完善全员业绩评价体系和高层经理人综合评价体系，推进集团部室岗位价值评估、岗位序列设置等工作，建立部室员工评价体系。同时，选择部分利润中心，推进部门职责和岗位职责梳理、薪酬优化、关键岗位管理等工作。