2008年8月，可视化管理在宝钢股份冷轧厂精整一分厂开始推行，今年起又在整个2030区域全面推广。两年来，它破除了一种迷信，确立了一种信念。破除的迷信是：追求现代化的企业管理必须依靠大规模的软、硬件投资；确立的信念是：管理对路没有真经、没有捷径，小方法也能办大事。可视化管理，简单、直接，却给生产现场带来了由表及里、从绩效指标到员工精神面貌的惊人变化。

　　“可视管理为现场之屋不可或缺的基础之一。”这句话源于国际品质改善大师今井正明所著的《现场改善：低成本管理方法》。在冷轧厂，此书已经成为各级管理者的必读本。

　　两年前，可视化管理的种子在冷轧厂埋下，它的成长伴随着冷轧厂度过了全球金融危机的艰难时期、走过了管理变革的曲折道路，也促进了冷轧厂在现场点滴改善中不断前行。

　　起步：从用户苛求开始

　　2008年8月，一支由厂部领导、分厂厂长、作业长、班组长等各层管理者代表组成的冷轧厂考察组来到天津丰田。“天津丰田的可视化管理让我们非常震撼！”分厂厂长代表王骏飞至今对那次考察印象深刻。在天津丰田生产现场，王骏飞他们发现“看得到的管理元素”包罗万象，分布在各个角落，视觉冲击力强，管理重点一目了然。  

　　那时，正值宝钢汽车板遭遇发展瓶颈。为争取更多日系汽车用户，宝钢必须进一步提升产品质量。而此次考察恰好打开了一条新的思路：将可视化管理移植到冷轧厂，用制造汽车的标准和管理方式来改善汽车板生产现场。经过数月的调研讨论，冷轧厂厂部做出决定，选取与汽车厂冲压车间最为相似的精整区域推行可视化管理，并在精整一分厂试点推进。

　　什么是“可视化管理”，就是让无形的管理变成看得到的东西。可视化管理是一种全新的管理手段，也是一个新名词。冷轧厂首先要解决让它“与现场适应”和“被员工接受”的问题。按照厂部确定的可视化管理初期推进思路，精整一分厂将重点放在“让现场说话”和“让员工说话”上，以作业区为切入口，先自下而上组织员工开展头脑风暴，形成策划方案，再自上而下汇总梳理员工及现场需要，并制订推进方案。

　　据时任精整一分厂厂长的刘德成回忆，员工在头脑风暴中迸发许多好点子，也提出很多现场的实际需求，这也给可视化管理推进工作增添了底气和信心。针对现场重点管理项目，分厂集合照片、图表、文字、标识等视觉元素，制作了百余个看板，涵盖了安全、质量、生产、改善、成本、设备、人员、环境、宣传和标识等十大类别、27个项次。

　　这些看板渗入作业区的每一个角落：操作室门上挂的“机组每周进步表”，将四班数据进行横向对标，鼓励员工积极找差，提高工作效率；机组旁边摆着全员设备管理看板，方便员工查看点检线路图及点检情况记录。同时，看板也时时刻刻影响着员工的工作：每天早会上，管理人员可以通过重点指标看板了解指标的动态变化；交接班时，员工可在动态信息看板上看到早会信息及交接班事项友情提示；设备检修前，必须制作安全作业看板……精整一分厂班组长徐宇峰说：“看板就在我们身边，既方便查看又对门对路，生产任务更明确了，平时容易犯的一些差错，也能够注意到了。”结合用户需求，精整一分厂还制作了用户之声、质检信息和质量案例等看板，使员工不出厂门就离市场、离用户更近一步。

　　成长：在市场危机中磨砺

　　每个人的起步都从模仿开始，可视化管理也是如此。经过几个月的推进，一些人发现：精整一分厂确实与天津丰田冲压车间“像”了很多。然而，简单复制难以长久起作用，更重要的是学习可视化管理的内涵，聚焦现场，解决实际问题。而此时，一场全球金融危机带来了最棘手的问题和最难得的磨练机会。

　　全球金融危机爆发后，宝钢股份加大成本控制力度，许多费用开始下调。看着紧巴巴的费用，管理者们感到为难：如何让降本成为全员行动呢？“如果按照以往惯例，我们会召集员工开会，向员工传达精神。但是，光把降本指标和任务报给员工听，大家没有直观感受。”精整一分厂党支部书记郭长春说着，拿出了“目标成本看板”的制作方案。原来，开展可视化管理后，精整一分厂有了新思路：用明码标价的办法让员工看到各项成本支出，同时，将每个班组的成本控制成绩进行比较，以最佳值为基准设定目标值。在目标成本看板上，从机组成材率、物料消耗到包装纸、捆带消耗值都一目了然。然而这些数字本身并不是能激励员工行动起来的“兴奋点”，关键在于看板上还列出了每个班组及每个岗位的实绩，并特别标注了“贡献之星”和“需加油人员”，这样一来，员工有了赶超目标。

　　在可视化管理推进过程中，精整一分厂针对新出现的问题开展现场讲评，不断改进，劳动竞赛指标看板、价格提示标识、小时产量动态看板等一系列看板应运而生。在全球金融危机爆发后的一年里，尽管饱受成本改善、市场需求猛增、设备能力不足等重重考验，但精整一分厂仍取得良好业绩：在成本改善方面，板、卷机组成材率大幅提升，吨钢成本大幅下降，其中，C150板线成材率同比提升0.60%，C160卷线成材率同比提升0.31％，全区域吨钢包装成本同比下降5.4％，实现价值增值2729万元；在质量控制方面，月均质量异议理赔额同比下降26.8%。

　　升华：新一轮发展的选择

　　2010年，随着宝钢新一轮发展规划的渐渐起步，宝钢股份为进一步强化基层基础管理，决定在直属厂部统一推行可视化管理，并将冷轧厂定为先行试点单位之一，要求在整个2030区域全面推行。

　　2030区域是宝钢最早投产的冷轧生产现场，可谓“硬件老旧，软件难跟进”。在全盘推进中，冷轧厂在宝钢股份《现场可视化管理优化实施方案》基础上，依然坚持“让现场说话”和“让员工说话”的原则，且更加注重员工的意见了。冷轧厂党委书记刘金喜告诉记者：“可视化管理推进至今，已经为现场提出了很多切实有效的管理方法，相比之下，我们现在更关注的是员工的看法，对使用效果不好的，要敢于破除。”此后，冷轧厂推出了两项举措：一方面，设计调查问卷，面向一线员工开展调研，围绕看板的使用效果、内容设置、放置位置等问题征求员工建议；另一方面，展开全厂大讨论，倾听作业长等现场管理人员的思路和想法，找准现场的需求点和关注点，对推进工作进行优化调整。

　　这两方面举措很好地解决了两个问题：受欢迎和起作用。精整一分厂原本有九大类、26种看板，200多个看板、标牌遍布全分厂，既种类繁杂又不易管理，而按照宝钢股份《现场可视化管理优化实施方案》梳理归并和全厂调研讨论后，最终形成推广类和专项特色类两大类看板，总量不超过40个，数量大幅减少，质量有效提升，不少看板还大大增强了员工的参与性。同时，冷轧厂也按照宝钢股份要求把可视化管理手段进一步延伸，从作业环境治理出发，出台了《定置化管理推进计划》，开展了定置化管理的整理、整顿、清扫、清洁等行动，使厂房环境得到了明显改善，管理的可视化变得更容易。

　　今年以来，可视化管理从精整一分厂向涂镀分厂、轧钢一分厂延伸，覆盖了2030全套生产工序，并带动了设备管理室、磨辊车间、能介车间、质检站等职能部门的管理变革，在全厂营造了接受与认同氛围，吸引了越来越多的参与者和拥护者。而与此同时，也切实起到了强化基层基础管理的作用，现场可视化管理六大标准已经形成，员工日常作业行为的四项规范、十二个习惯也正在养成……

　　两年，一路走来，可视化管理的种子从用户的车间走到冷轧厂的精整产线，又从一条精整产线遍布整个生产工序，它的生命力之旺盛，让它经受住了时间和困难的考验。在宝钢新一轮发展面前，它同样绚烂绽放，还将开遍整个宝钢。