际华3502公司是隶属于新兴铸管集团的大型职业装制造企业，自2008年末，该公司推行了以成本管理为主要内容的模拟法人运行机制。经过半年多的积极运作，全员成本意识大大增强，职工积极性被有效激活，企业的发展基础更加扎实牢固。

　　以分厂为关键节点理顺内部管理流程，奠定了该公司模拟法人运行机制的基础。

　　分厂是企业的制造中心、成本中心，是公司多项管理的交汇点。际华3502公司将市场订单变为分厂的“客户”并加强业绩考核，使各分厂在抢夺订单的同时，想方设法挖掘生产潜能，尽量降低生产成本，较好地理顺了市场、计划、分厂之间的流程衔接问题；分厂对材料的质量和供应进度进行监督，公司将水电汽等动力资源成本参照市场价下达给分厂，置技术、计划、财务、动力等部门的工作质量于分厂的监督之下，分厂与辅助生产部门就有效衔接起来。

　　全面分析分厂成本构成，进行模拟法人成本核算，是该公司模拟法人运行机制的工作重点。

　　制定产品标准成本价格是实行成本下移管理的关键。际华3502公司求真务实，找出差距，挖掘潜能，结合职工收入，以市场价为指导，制定出通过努力能够完成的标准人日产量，出台了趋于市场价的标准成本单价；除房屋及空调折旧费、取暖费、设备维修费外，公司把关联分厂的可控成本费用全部下放到分厂进行管理考核；强化分厂自我管理能力：进行产前策划，缩短开工准备及推线时间。成本细化分解，强化班组成本管理。推行模块式管理和工序单价，提高生产效率和职工收入。对检验人员实行末位淘汰，加强对产品质量的监控力度。

　　有序分权，是该公司模拟法人机制正常运行的重要保证。

　　际华3502公司对分厂可控权利有序下放：在人力资源管理方面，给予人事权、分配权，将分厂副职、管理人员及工人的工资分配权及考核权全部下放给分厂厂长，分厂厂长分解指标，落实考核，每月奖罚兑现，季度末可进行二次分配；在成本管理方面，给予设备调配权、相关费用支出的决定权；在采购方面，给予分厂材料质量及供期监督权；在内部经营管理方面，在完成公司指标的前提下给予充分的经营自主权；下放了成品检验权，公司只保留了抽检人员，将跟线检验人员全部划归分厂管理，同时加大了对产品质量的考核力度，奖罚直接落实到个人。公司成立设备保障部，将分厂机修人员划归保障部统管，既整合了设备资源和机修人力资源，又提高了设备的使用效果和效率。

　　加强管控和考核，确保了该公司模拟法人运行机制的有效运行。

　　际华3502公司对分厂建立了统一的预算指标体系和考核体系，包括经济指标、管理指标和述职评议三部分。经济指标包括内部利润、成本、质量、交期指标；管理指标主要考核现场管理、设备管理、人员流失出勤情况、工作质量等指标。

　　公司对分厂进行分配制度改革，建立绩效考核机制。分厂厂长实行年薪制，其中基薪占40%，绩效工资占60%。分厂其他管理人员工资也由计件改为了绩效。公司每季度按分厂各项指标完成情况计算、控制副职和管理人员的绩效工资总额，同时制定了副职和管理人员考核原则、主要指标和绩效挂钩比例的上下限。建立问责制考评制度，对部门主要负责人影响工作效率，损害企业利益的情形进行问责，促使管理人员转变工作作风，提升管理水平，增强为生产一线服务的意识。为保证模拟法人运行机制有效运行，公司统一分析模版，定期分析，对标挖潜，同时全程跟踪管控，实行动态管理。

　　模拟法人运行机制转变了分厂管理思路，管理人员从不算帐、不会算账，变为要算账、会算账、算细帐。分厂变被动接“订单”为主动要“订单”，积极提高劳动生产率；成本意识增强，从多方面入手提高效率、增加效益；新设备购置资金减少，设备使用效率大大提高；合理利用人力资源，提高劳动效率，减少无效加班；积极探索小批量产品生产模式，理顺生产环节。总之，分厂积极主动、不断创新，主动想事、主动干事的局面逐渐形成。公司经初步计算，几个主要分厂每年可节约水电汽费用约300万元。2009年以来，通过修旧利费，或倒班生产，节约新设备购置资金200多万元；分厂综合劳动效率显著提高了20%左右；管理人员工作作风大大改善。1-5月份，3502公司实现销售收入46072万元，同比增长24.62%；利润同比增长9.45%。公司经济效益平稳增长，保持了良好发展态势。

　　通过实践摸索，际华3502公司更加清醒地认识到，推行内部模拟法人运行机制，是全面激发了内部活力，实现了全员降本增效，成为现代化企业的必由之路；是当前国际、国内经济发展形势的必然要求；更是企业克服自身缺点，突破发展瓶颈，实现再次腾飞的必然选择。