东风商用车：雄风漫卷大西南

　　俗话说，创业难守成更难。２００５年，在西南大区这块东风商用车传统的强势市场上，面对众多咄咄逼人的竞争对手，东风商用车不仅稳住了原有客源，还进一步拓宽了市场。这里展示给读者的点点滴滴，述说着东风营销人员辛勤耕耘、默默奉献的故事。他们没有惊天动地的壮举，有的只是对东风的坚定信念和日复一日年复一年的坚持。正是因为有了这种信念和坚持，东风的旗帜才在西南大区高高飘扬。

　　西南作为我国主要陆路运输市场之一，是商用车企业的必争之地。随着西部大开发的飞速发展，越来越多的国内外汽车生产企业虎视眈眈地瞄准这块有着极大发展空间的市场。东风商用车市场销售总部西南大区沉着冷静的应对市场变化，其所辖川、滇、黔、渝四个经理部以“市场理性、团队一流、网络健全、管理规范”作为固守西南市场的方针目标，稳步开拓业务。截至２００５年５月３０日，西南大区销售同比增长４６％，占据西南商用车７０％的市场份额，占据全国东风商用车市场的１５％。

　　规范管理让市场回归理性

　　“商用车营销的最终目的就是要提高市场占有率，但如果没有规范的市场管理，营销事业必将受阻。”西南大区总代表吴政始终把规范企业的经营行为作为市场管理的重点。

　　２００１年，重庆市场销售了３１００多辆车，按常理来说，这样的销量是喜人的。但吴政看到了数字背后隐藏的危机。他率领重庆经理部对市场进行了深入调研，发现重庆是个不规范的市场。首先，市场是脆弱的，高销售量凭借的完全是当地地方保护政策，有政策支持就会持续旺销，反之市场就会立刻垮下来；其次就是网络和网络成员的脆弱，因为网络运营在一个不稳定的市场环境里，而且成员并没意识到面临的危机，精力没有用在提升企业营销服务质量上。２００３年，随着当地保护政策的收缩，重庆市场开始一路下跌。面对预料之中的危机，吴政要求重庆经理部立足于对市场的研究和把握，找出规范市场、发展市场的规律。

　　“异地抛车”曾经是西南市场的一个顽疾，重庆的车卖到四川，贵州的车卖到重庆，极大地扰乱了市场秩序。虽然抛车可以暂时求得量上的提高，从表面上看是完成了任务，但这种不正当的竞争行为却会极大地损害企业在当地的形象，打击当地许多经销商的积极性。吴政要求经理部一定要引导、规范经销商的经营行为，使规范市场运作化为经销企业自我的意识。让企业认识到不规范运作的严重性，把不自觉的行为变为自觉的行为。

　　重庆一家服务站到云南销车，并注册了公司。吴政知道后，当即对该服务站表明了东风对区域市场管理的规范和坚决。但吴政没有硬性地要求该服务站立刻退出云南市场，而是在引导的同时给他一个自我领悟的过程。果然，该服务站在昆明运作后，发现对方的属地经销企业太强了，根本找不到卖车的机会，只有撤退。该服务站吃一堑、长一智，此后在经理部的引导下把全部精力投放到在当地做大做强上，如今成为了重庆市场的龙头企业。

　　就这样，西南大区通过对各区域网络的规范管理及引导，使得异地抛车这一现象得到了根本解决。

　　通过两年多的市场规范管理，重庆市场由以往非理性、非正常的市场逐渐变成理性的、正常的、规范的市场。吴政告诉笔者， ２００３年以来，重庆的销量和市场占有率保持稳步增长。随着市场的逐步规范，２００５年，重庆经理部一跃而起，截至５月３０日，实现销售１２００余辆，同比增长９５％。规范的管理、理性的营销行为让市场回归理性，为企业创造了价值。

　　网络建设成为销售的有力支撑

　　市场的持续发展离不开整个网络的建设管理。从２００３年起，西南大区投入巨大的人力物力全面推进网络建设。日益完善健全的销售服务网点为东风商用车的使用和维护提供了全面的保障和支持。

　　在云南市场一度陷入低迷时，吴政指导云南经理部加强网络建设工作。经过三年的努力，云南网络建设走在了整个西南大区的前列，不仅中心城市建有标准的３Ｓ店，在大理等区域网点也有，曲靖、红河州也将在今年建成３Ｓ店。随着这些区域网点的建立，云南辖区形成了东西南北中全面辐射的网络布局，这种合理的布局对云南东风车市场份额的提升起到了无可替代的支撑作用。云南大理服务站是一家发展不甚理想的国有企业，２００４年７月通过强强联合，和云南明想汽贸公司重组成立了股份公司，销售服务彼此促进。２００５年一季度，该公司仅大理本地就实现销售１００多台，不仅有效提高了区域市场占有率，也使市场的发展步入了一种良性循环。可以说，今年云南市场的崛起，网络建设功不可没。

　　２００４年，贵州经理部卖出２０００多辆车，其网络能力的提升对销售业务起到强劲的支撑作用。吴政告诉笔者，贵州地区网络建设刚刚起步，还在初级阶段，不具备象云南、四川、重庆的规模，但网络功能的发挥却已使东风车保有量有了进一步上升，网络成员也都尝到了甜头。在网络建设的过程中，吴政也一再要求辖区各经理部关心网络发展，帮助网络成员解决实际问题。贵州俊宏销售公司２００２年１月成立，当年只实现销售１９６台。２００３年，俊宏在贵州经理部的支持下，将公司搬迁到车流量大、地理位置非常优越的西南环线三岔路口，依据东风商用车网络建设管理办法，做出发展规划，当年就实现销售３９０多台。今年，俊宏打算通过强强联合的模式，加强其服务优势，建立大型标准３Ｓ店，使营销服务功能更加贴近市场，管理更加规范，整体实力进一步提升。

　　在网络合理布局的基础上，西南大区同时注重通过培训等方式提升网络成员的运营能力、市场研究能力、销售能力、服务能力、融资能力。西南大区除了把每年的商务会、服务会作为培训必须的内容外，还以东风的企业精神、企业文化、企业理念，东风的现状和发展前景，产品知识和推销技巧等为内容，对网络成员单位开展积极有效的培训，提升网络成员对东风及东风产品的认识和专业能力，使网络成员成为技术、商务型的顾问式营销服务人才，增强在市场拓展中的竞争力。同时给予营销团队更美好的发展前景，增强其事业激情与成就感。

　　同时，西南各经理部要求网络成员在会议或培训发言时必须用幻灯片，必须用电脑。要求网络成员每天必须看东贸信息网、东风热线以及当地有影响的报刊，以了解东风重大信息，了解国际国内大事，特别是行业的大事。其次要了解当地经济的发展和信息。吴政认为，之所以对网络成员作这样的要求，是因为同坐在东风这条船上，如果不能把握东风的精神，那就不可能卖好东风车。只有通过各种形式传播东风文化，让他们融入到东风文化当中，培养出在东风的大品牌下网络成员自己的品牌，这才是长远的发展之计。

　　加强调研把准市场脉搏

　　没有调查就没有发言权。西南大区非常注重网络的市场调研工作。经销、服务企业把深入研究市场、研究产品、研究用户作为主要的营销环节。他们根据市场的变化，快速应变，快速进行营销组织，快速提供适销的产品，抢占市场先机。

　　挖掘潜在用户。四川深保公司经常进行市场调研，不断征询用户的意见和建议，了解用户的喜好和需求，有针对性地推荐适合用户的产品。该公司每年的销量都名列全国前十名内；贵州俊宏销售公司则在产品巡展、分发广告单的过程中，给潜在用户建立详细档案。公司给每个员工都划分了负责区域，人人都要上门走访，询问潜在用户的购买意向、对东风车的认知情况等。许多潜在用户最后都成为真正用户，甚至是忠诚用户。２００４年，该公司在贵阳实现销售６００余台，坐上了贵州销售的头把交椅。

　　通过市场调研把握产品导向。在产品方面如果能做到知己知彼，那么销售也将取得事半功倍的效果。重庆坤鑫可谓是通过市场调研取得成功的一个典范。该公司对用户需要什么车，有什么喜好，用什么配置，包括竞争对手的产品品种、特点 、价格、优势等了如指掌，之后用东风产品的优势来和竞争对手抗衡。也正因为如此，坤鑫异军突起，其销售业绩一年一个新台阶。２００３年坤鑫销售东风商用车８３６辆，２００４年销售８６３辆，２００５年仅一季度就实现销售５６２辆，占据了重庆市场销售总额的４７％。

　　通过市场调研寻找机会。云南经理部鼓励网络成员一定要走出去，要真正认识到市场调研的重要性。往往市场机遇的发现，就源于市场调研。只要抓住机遇就可以扭转市场“战局”。２００４年，云南怒江州兰坪县发现了亚洲最大的铅锌矿，云南大理明想公司得知后，感觉到这将是一个重大机会。总经理张华冒雨先后两次去兰坪县。他第二次去时听到一个信息——当地的一家公司原来买了红岩自卸车，他们还打算再买十台红岩。张华想方设法联系上了该公司的负责人，但该负责人担心东风车不能适应工地上的要求。张华立刻带上资料为用户详细介绍东风产品的特性。经过几番努力，该负责人终于被张华的诚信和东风车的优越性能所打动，支付定金并签订了４０台东风车的购买意向。这之后，大理明想在该项目上又陆续销售了一系列东风车。

　　随着市场的发展，用户的个性化需求也越来越明显。西南大区的网络成员在对市场进行充分调研的基础上，在大区、经理部和市场销售总部的支持下，和创普、客底、随专、特商等单位密切联系，积极主动地根据用户的反馈意见，根据市场需求，对产品进行配置提高、马力升级等相应改进，千方百计用专用车满足市场，对区域销售起到了极大的推动作用。

　　服务形成强大市场竞争力

　　在产品同质化趋势越来越明显的今天，服务已经成为企业获取竞争优势的主要手段。谁拥有更具特色的服务，谁能在服务上创造更多的优势，谁就会争取更多的用户，从而获得更大的市场份额。“东风是靠服务起家的，以后市场的发展依然要靠服务。”吴政对服务高度重视，同时他也要求经理部和网络成员必须把提高服务质量放到战略的高度来重视。在西南大区的各个辖区里，不管大会小会必谈服务。经理部到网点巡视，强调的依然是强化服务意识，提高服务质量，以服务促销售。

　　服务形成强大市场竞争力。随着“东风阳光服务”工程在西南大区的深入实施，服务竞争力在西南市场日益显现出来。

　　云南经理部以服务促销售，使营销工作更加贴近市场，为超额完成任务提供了有力保障。云南昆明中心站把“东风阳光服务”、“培育忠诚用户”和“关爱每一个人，关怀每一部车”等理念渗透到员工的心中，渗透到用户的心中，把阳光服务落实到工作的每一个环节中。他们还提出“五心服务”战略，即价格称心、行驶舒心、维修精心、保养细心、态度热心。云南美康服务站的服务区域空间大，设备先进，维修过程电脑全程监控。用户的车一进服务站大门，就由专人将车开上清洗台，洗净后直接开入维修车间。用户则坐在休息室里，通过监视器全程观看维修人员修车的情况。一位经常到美康修车的李姓用户告诉笔者，来美康修车是一种享受，美康接待用户就像是在接待贵宾，修车不仅快，而且好，维修过程公开，更是让人放心。服务为中心站带来的效益是显而易见的，２００４年，中心站完成产值２６００万元，实现利润１１５万元。

　　贵州服务站一流的售后服务明显提高了东风商用车的综合竞争能力。截至５月底，该地区东风商用车销售同比大幅上升。经理郑洪波认为，这其中的原因除了季节性因素，还和服务质量的提高有着相当大的关系。贵州织金县用户周海义家里极为贫困，为了改变生活现状，周海义贷款在俊宏公司购买了一辆东风平头自卸车。由于在坑洼不平的道路上操作不当，第一趟出车就造成侧翻，驾驶室及大梁受损，损失约１万余元。因为这不是质量问题造成的事故，不属于三包范围，周海义一夜之间急白了头。贵州经理部服务经理刘维和俊宏销售公司总经理王军马上赶到现场。为了将用户的损失减到最低，王军自己掏钱给用户换了大梁，换了大箱；刘维又为用户的车辆维修争取了很多优惠。周海义感动得跪在地上抱着刘维的腿泣不成声。如今，周海义又在俊宏买了第二台车。在他的影响带动下，全村９５％以上的有车户都在俊宏购买了东风车。

　　在四川地区，东风高质量的服务同样显示出其无可比拟的优势。攀枝花地区一位用户新购买的东风车因驾驶不当，引发了一次交通事故。攀枝花振亚销售服务公司闻讯后立刻到达事故现场，因为处理及时得当，最大限度地给用户减少了损失。事故处理完后，这位用户又买了一台东风车。用户说，我这台新车是冲着东风公司的服务买的。

　　掌握了良好的客户关系就等于掌握了市场。西南大区特别注重建立良好的客户关系，每一家经销服务企业都给购车、修车用户建立了详细档案，并按阳光服务标准对用户进行回访。云南一位用户接受完当地美康服务站的回访后高兴地说：“通过你们的回访，我不但知道了详细的东风车保养知识，还掌握了常见故障的检修和排除办法。希望你们能提高回访的频率。”

　　西南大区在对用户进行回访时收集的相关资料进行整理后，每种车的流量、常见故障、用户分布等情况一目了然，为营销、服务、生产等部门制定计划提供了可靠依据。

　　有凝聚力的营销团队奠定双赢的基础

　　“凝聚产生力量，团结诞生兴旺。做任何事情要有一种精神，有一个良好的队伍。”吴政反复这样强调。团体的合力是最强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。东风在市场的激烈角逐中能够击败众多竞争对手雄踞西南，重要原因之一就是得力于在西南大区引导下的包括全网络成员在内的营销团队，不断发挥其凝聚力、战斗力和威慑力，千方百计地达成营销事业目标。

　　“双赢”即为用户创造价值，为经销企业创造价值。这是营销事业计划的最终目的。吴政说，要团结共进，众志成城，让团队的每个成员都能强烈地感受到自己是不可缺少的一份子，让团队的凝聚力成为发展市场的源动力。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，能使团队的每个成员不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，双赢的目标就能顺利实现。西南大区无论是在开会的时候，还是在在深入市场，和经销企业个别交流的时候，吴政都会鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中促进或阻碍工作的原因等。通过这些发言，吴政不仅深入了解了员工的需求，也了解了许多市场管理中存在的问题。同时，方便了帮助经销服务企业解决在工作上的难题。大理明想销售服务公司在选址和投资的规模等问题上，都是吴政和经理部一起帮助进行综合分析的，他们提出许多中肯的建议和意见。其总经理张华说，没有大区和经理部的帮助，公司就不会有今天的发展。

　　西南大区营销团队是一个像家一样温馨和谐的团队。西南大区每个季度开一次工作会，讨论、交流正常的工作。他们每年年底或年初采取郊游、联欢等形式进行感情交流，所有员工之间始终保持融洽的气氛。

　　对网络成员也同样如此。２００４年底，四川达州服务站被百年不遇的洪水冲得一塌糊涂，整个展场上的汽车包括办公用品等全部被冲走，累计损失百余万元。四川经理部迅速安排服务经理赶到现场，并提出了解决方案上报总部。同时鼓励服务站积极自救，并希望其自救行为能够带动整个受灾区域。达州服务站在经理部的指导下，通过总部在备件上的支持，不仅妥善安排了灾后的一切工作，还成为达州自救的模范。事后，达州服务站满怀感激地说，在危急时刻，是经理部给了我们亲人般的关怀和支持，帮助我们顺利度过了难关。

　　四川深保公司对大区和经理部的工作赞不绝口，说每次大区或经理部到深保来，总能看出问题，说出痛处，并提出解决问题的办法，对深保提出的困难，也总能在最短的时间内给予回复、解决。云南中心站负责人告诉笔者，经理部的人是最辛苦的，云南经理部经理徐凡２００５年春节后到任。短短几个月时间，他就把云南的经销服务网络全部跑遍了。经理部工作很到位，服务站、经理部沟通及时顺畅，整个流程非常规范。不管夜里多晚，不管是否节假日，只要服务站求助到经理部，经理部都是以最快的速度解决问题，从来不说任何推诿的话，工作作风非常扎实。

　　这一切，为东风商用车牢牢把握大西南市场的主动权奠定了坚实的基础。