新兴铸管：重组组出竞争力

　　企业重组是加快推进国有经济布局和结构调整，增强国有企业核心竞争力的重要举措。截至2007年4月底，国务院国资委监管的中央企业已由196家重组为157家，为下一步建立具有核心竞争力的大企业大集团奠定了基础。

　　企业重组是一项艰巨的工程，我们这里介绍新兴铸管集团在芜湖的重组实践，以探求如何通过有效整合使企业产生新的发展动力，促进国有资产保值增值。

　　通过重组形成新的增长点，同时救活了一家濒临倒闭的地方国有企业，带动了地方经济发展，实现了职工、企业和地方政府三满意——这就是新兴铸管集团在芜湖的重组效应。

　　该集团董事长刘明忠深有感触地对记者说：“国企重组不是谁吃掉谁的问题，而是盘活国有资产，使企业持续健康发展，芜湖新兴铸管的成功组建归根结底是国企改制、创新的结果。”

　　这是一次各方期盼已久的重组。

　　集团党委书记姜国均告诉记者，新兴铸管集团是国务院国资委监管的中央企业，建于1971年，1996年改制为国有独资有限公司，即新兴铸管(集团)有限责任公司。1997年设立新兴铸管股份有限公司，近年来通过结构调整，成为以钢铁为基础，以铸管为主导，年产360万吨铸管及钢铁制品综合加工企业。公司多年来坚持自主创新，形成了一系列具有自主知识产权的核心技术，大口径铸管、真空铸件等填补了多项国际技术和产品空白，是我国唯一一家参与铸管行业国际标准制定的企业，其生产的离心球墨铸铁管生产规模居世界首位，铸管产品国内市场占有率约占40%，出口比例约为30%，产品行销65个国家和地区。

　　随着我国城市建设的迅猛发展，管线铺设、改造热潮兴起，铸管行业面临前所未有的发展机遇。

　　长三角作为国内最具潜力的铸管市场，吸引了包括铸管行业世界第一的法国圣格班在内的国内外铸管企业。

　　新兴铸管在铸管领域虽然位居世界前三位，但一直苦于在长三角地区没有生产基地，在河北的基地土地、供水日趋紧张，企业发展面临制约。

　　芜湖钢铁厂1958年建厂，曾是冶金部56家地方骨干企业之一。芜钢无钢，只生产铁，产值不到4亿元。由于经营不善，设备严重老化，重组前濒临破产。但芜钢所在地芜湖地理位置优越，位于长江之滨，面向南方大市场；同是运送到南方市场，从芜湖通过水陆运输，运费将比从河北基地运送便宜一倍。

　　更为重要的是，当地政府高度关注芜钢下一步的发展和职工权益，当新兴铸管提出重组芜钢的意向时，双方一拍即合。

　　芜湖新兴铸管有限责任公司董事长王桂生介绍，2003年4月27日，新兴铸管股份有限公司和新兴铸管集团有限公司共同出资，注册资金5亿元，成立了芜湖新兴铸管有限责任公司。

　　经过4年运行，公司总资产由2003年的117668万元增加到2006年的316951万元；利润由2003年的4086万元增加到2006年的27101万元；职工年人均收入2006年达到24000元，是重组前的3倍多。芜湖成为集团4大铸管基地中设备最先进、离长三角市场最近的基地。这些成绩的取得正是实现一系列改革和创新的结果。

　　集团副董事长张来亮告诉记者，重组芜钢是集团战略发展的重要步骤。4年来，通过身份置换、分配制度改革、管理流程再造，芜湖新兴铸管有限公司的市场化运行机制初步形成；通过推行信息化管理，大大提高了工作效率；通过延伸产品链，增加新产品、提高产品质量和附加值；通过节能、降耗、减排实现清洁生产，增强了企业的整体竞争力。

　　——引入具有国际竞争力的新产品，用自己的特色为原来濒临破产的企业注入新活力，并使芜湖基地成为生产铸管的骨干企业。企业重组后，没有在芜钢原有的铁生产基础上扩大再生产，而是调整结构，利用集团和股份公司的先进管理经验、技术、品牌和市场生产铸管和制造用钢，大大提升了产品附加值。

　　铸管生产工艺的特殊性决定了与之配套的炼铁生产不宜采用大容积高炉，芜钢原有的小高炉已不符合产业标准，但经过改造后却适合铸管生产使用，从而避免了报废，最大限度地利用了已有设备，盘活了国有资产。

　　集团和股份公司把芜湖基地作为新的技术平台，投入巨资在这里建立了一条460米长的世界先进的现代化铸管生产线，使集团的铸管工艺上了一个新台阶，填补了多项国内空白。位居世界铸管行业前三位的日本久保田公司在参观了这个基地后把该公司列为他们在海外最大的竞争对手。

　　同时，从为周边制造企业生产螺纹钢入手，使职工积累、提升钢铁生产的操作技能，为下一步发展制造用钢打基础。经过4年发展，芜湖新兴铸管大大缩短了集团产品进入南方地区的市场半径，节省了运力，成为集团新的利润增长点和新技术开发应用的重要平台。

　　——建立适应市场的新机制，促进企业改制。企业重组后，彻底告别了原有的管理模式，依法建立起规范的现代企业制度，明确了企业干部群众的责、权、利关系，制订了一整套严谨、严格的工作程序与考核办法，彻底结束了“企业兴亡与己无关，职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭”的局面。全体职工进行了身份置换，与新公司建立起新的劳动关系；实行分配改革，“效益优先、兼顾公平”，职工收入向负重大责任者、向销售人员、向高技术岗位和脏、苦、累、险的一线生产岗位倾斜。拉开职工收入差距，彻底打破了“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的分配模式，极大地调动了职工积极性，一批有能力的普通中青年职工通过竞聘走上管理岗位。

　　王桂生告诉记者，企业整合中，最难的是文化的整合。“炼铁先炼人。”要在芜钢原有的基础上在2至3年里建成具有世界一流技术和管理水平的铸管和制造用钢企业，没有艰苦创业、顽强拼搏的作风是无法实现的。公司制定严格的规章制度，通过技术改造的攻坚实战锻炼队伍，新兴人从铁道兵时期就具有的“令行禁止、严实细精、连续作战、善于攻坚”的优良传统在芜湖这片热土上生根、发芽。

　　——与地方政府密切合作，建立和谐企业。在重组过程中，地方政府在土地使用等各方面予以大力支持，为企业排忧解难。芜湖市委书记詹夏来、市长陈德隆多次听取重组芜钢的情况汇报。在重组遇到困难时，派人专程到河北了解有关情况。新兴铸管则通过细致扎实的工作，保证了职工权益和社会稳定。企业短短4年利润增长了10倍，职工收入大幅增加。

　　在给地方提供税收、就业的同时，把污染治理、节能环保和绿化、美化作为大事来抓，把节能减排、循环利用体现在整个工艺过程之中，新建项目全部通过各级环保部门的审查验收，实现了水资源全部循环不外排，固体废弃物全部综合利用，废热资源的综合利用也在规划实施中。

　　往日充满浓烟、噪音、粉尘和垃圾的旧厂区已被绿树繁花的新厂区所取代，一个全新的现代化的节能、环保的“绿色企业”在芜湖拔地而起。

　　由于在重组中芜湖新兴铸管有限责任公司自觉承担社会责任，在环境治理、维护稳定、加速发展等方面多次受到安徽省和芜湖市领导的表扬，称赞其是对员工负责、对企业负责、对社会负责的企业，是安徽省国企改制的样板。

　　据了解，“十一五”期间，新兴铸管集团股份有限公司确立了突破销售收入200亿元的目标，其中芜湖新兴铸管有限公司的目标为销售收入实现100亿元。

　　目前，芜湖新兴铸管有限公司的干部职工正以饱满的精神状态，向着打造世界一流的制造用钢和铸管生产基地的目标迈进。