中国兵器装备集团公司（以下简称兵器装备集团）近年来大力推进精益生产和精益管理，2011年，通过推进精益生产和精益管理，创造直接效益4.38亿元，节约成本超过20亿元。企业生产效率、质量合格率、存货周转率等指标有效改善，员工作业条件和士气得到提升，班组建设得到加强，现场管理面貌焕然一新，企业综合发展素质和能力普遍得到提升。

　　这是兵器装备集团精益生产和精益管理取得的最新成绩。

　　所谓精益生产，是国际上公认的制造企业采用的一种先进生产方式，即通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终实现各方面最佳效果。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的生产。

　　经过几年的不懈努力，兵器装备集团大力推进精益生产和精益管理，形成了“总部统筹部署，产业板块带动，企业积极推动，精益亮点纷呈，发展质量持续提高”的生动格局。

　　从试点推进精益生产到将精益生产和精益管理作为工作标准，植入企业文化，成为价值追求，兵器装备集团正成为中国精益管理标杆企业，中国制造管理体系标准制定的先行企业。

　　由大胆试点到全面铺开

　　2005年，伴随着科学发展观的全面贯彻，兵装人把求发展眼光投向管理变革，瞄准了精益生产，决定在汽车产业尤其是长安汽车推行精益生产。

　　选择长安汽车作为试点，体现了兵装人目光精准，志向远大。迄今为止，制造业形成了影响深远的两大模式，一个是流水线模式，一个是精益模式。前者为福特首创，后者为丰田发明，两者都是知名的汽车企业。选择长安汽车试点，就是要吸取二者之长，形成有兵装特色的先进制造管理模式，代表中国企业走向世界，在世界制造管理领域占有一席之地，为共同探索人类先进的制造管理模式作出积极贡献。

　　然而，现实远比预想的挑战多。

　　作为兵器装备集团管理基础最好的长安汽车，精益生产试点之初同样面临三无三难的考验。一是在认识上，员工无推进精益生产的紧迫感；二是在人才支撑上，企业没有精通精益 的专业人才；三是在信息化建设上，还没有完善的推进精益管理的信息化系统。同时，企业还面临着员工习惯改变难、投入改造难以及生产组织难等系统性考验。

　　挑战来临，激发了兵装人迎难而上的勇气，长安汽车成立了由一把手挂帅的精益生产领导小组，将其作为企业再造的有力抓手。在起步阶段，长安着力四抓。

　　一抓体系健全，颁布实施长安汽车精益生产顶层设计文件——长安精益生产体系。该体系吸取了丰田生产模式（TPS）和福特生产模式（FPS）等先进制造管理模式精髓，深入全面总结了长安汽车先进生产经验，系统整合了内部多种管理资源，实现了对汽车整车和零部件企业的标准化管理。

　　二抓人才育成，切实提高全员精益技能，邀请专家教授培训精益骨干人才，熟悉掌握精益先进理念和工具。打造精益要素管理员、要素负责人、协调员、工程师四级内部精益培训师队伍，持续对全体员工分层分批培训。对一线操作工人，结合岗位特点，手把手，一对一培训，让员工对精益生产与精益管理懂得起，记得牢，用得上。

　　三抓标准示范，树立追赶目标。长安汽车一开始并没有将精益生产在全公司、全领域铺开，而是集中精力，聚焦资源将总装生产线作为精益生产的样板工程，组织全员观摩学习，让全体员工觉得榜样就在身边，赶超就在眼前，打消了对精益生产的畏难情绪。

　　四抓责任落实，让精益推进效果与员工收入奖惩直接挂钩。长安汽车建立健全了评估、考核、例会、案例发布等机制，通过签订精益生产和精益管理的责任状，形成一级抓一级，层层抓落实的有效体系。

　　四抓精益，百年长安实现了由传统企业向现代先进制造企业的华丽转身，流程精益化、成本工艺化、管理数据化、体系标准化、推进全员化的全价值链精益模式不断向纵深发展，企业质量控制、制造成本控制、生产效率等指标持续改善，助推了兵器装备集团汽车产业跨入行业第一阵营。

　　长安走通精益路，让兵器装备集团深刻感受到，对精益生产和精益管理，国有企业同样学得了，用得上，收到效，坚定了他们在摩托车、装备制造、新能源、特种产品等主业全面推进的信心和决心。

　　由点到面，由星星之火到雨后春笋，由被动改善到主动改善进，由生产领域向科研、管理全领域扩展，由企业内部上延伸到供应链，下拓展到销售商，今天兵器装备集团的精益生产和精益管理已呈网状全覆盖，纵深至全价值链各个环节，成为企业应对激烈竞争的利器。

　　由形成特色到制订标准

　　2009年，是兵器装备集团精益生产和精益管理全面铺开之年，精益管理、理念、文化得到广泛宣传、精益管理模式、工具、方法得到有效应用，精益先进企业不断涌现。嘉陵股份等企业建立了设备点检、润滑、清扫等制度，建立设备数据档案，推进预防性维护，加强TPM（全员生产维护）目视化管理，开展工装超市化管理，加强刀具管理，设备完好率、利用率、可动率得到提高，设备及工装成本得到控制。天威保变以班组建设为突破口，逐步推进物流优化、看板管理、TPM、可视化、标准化作业等，2010年节约成本和创造价值超过2000万元。

　　从汽车、摩托车产业的大批量、多品种到特种产品的小批量、严要求，到新能源板块的高起点、高标准，各主业推进精益生产和精益管理的丰富实践，加深了兵装人对精益生产和精益管理的理解和把握。他们深刻感受到，随着微利时代的到来，随着柔性制造、敏捷制造、绿色制造浪潮的兴起，对精益生产和精益管理仅有学习和模仿是不够的，必须结合自身的实际进行创新完善，代表中国企业在世界先进制造管理领域占有一席之地。正是基于这样的信念，2010年底，兵器装备集团发布了《中国兵器装备集团公司制造管理体系（CSPS）》（以下简称CSPS体系）。CSPS体系是在继承军工企业优良管理传统和文化基础上，借鉴吸收了当代优秀的管理思想与理论，兼容吸收全球先进企业的制造管理模式，强调工业化与信息化的融合，突出高端制造与现代服务的结合；贯彻并融合质量、安全、环境、国军标等管理标准和体系，实现了各系统的有机集成，体现了制造管理的体系化、流程化、标准化。CSPS体系的形成，标志着兵器装备集团精益生产和精益管理已经由学习模仿向自主探索转型升级，成为中国制造管理体系标准制定先行企业。

　　CSPS体系受到了各界的好评。清华大学机械工程学院副院长、博士生导师郑力说，这是他“第一次看到由国内企业在长期管理实践基础上编撰而成的制造管理体系，CSPS的发布实施，标志着中国制造企业的生产管理已经由学习模仿向自主探索转型升级”。

　　大力推行CSPS体系，有效加快了兵器装备集团管理提升进程，涌现了重庆青山等一批精益管理优秀企业。2011年，重庆青山积极实施CSPS体系，以“调观念、调机制、调结构”为重点，搭建了以“三大要素、三大结构、三大手段”为核心的精益管理体系，企业的生产效率进一步提升，成本费用占比、期间费用占比、应收账款周转次数均优于行业平均水平，存货周转率提高到22.38次，利润突破2亿元，利润增幅高于收入增幅21.15个百分点，成为国内第一家产销变速器累计突破1000万台的企业。

　　由培育精益文化到打造精益集团

　　据介绍，作为全球精益生产和精益管理鼻祖和标杆的丰田，全球37家工厂，每年由员工提出的提案超百万，每天有5000个改善提案在实施。丰田能几十年如一日坚持不懈、行之有效地推进精益管理，在于丰田准确把握了精益精髓，在于培育员工精益求精、持续改善的精神。精益在丰田已经超越了作为管理手段的阶段，已经成为企业文化基因、员工的思维方式和行为准则。

　　这也是兵装人的努力目标。

　　精益建立在班组上就是兵器装备集团打造精益文化的成功之作。

　　精益建立在班组上就是按照工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的标准打造精益班组，植根精益文化。

　　在具体操作过程中，兵器装备集团出台了《工业企业实施星级精益班组管理指导意见》，明确要求各单位要按照精益班组标准，将安全、品质改善、生产计划、成本控制、TPM自主保全、现场5S和员工技能等方面内容全部纳入到班组日常管理，明确细化班长、工会小组长、现场管理员、质量管理员、安全管理员、经济核算员和班组各成员职责，完善优化班组管理流程和考核标准，促进班组管理水平持续提升。

　　为了快速打造符合精益要求的班组长队伍，兵器装备集团组织编写了《精益班组长手册》等教材，对班组长的任职条件、工作内容及标准进行规范，同时大规模开展班组长培训。仅2010年就举办了 两期“星级精益班组培训班”，230多人参加；积极组织参加国资委与清华大学联合举办的“班组长岗位管理能力资格认证远程培训”，累计232人参加。

　　打造精益班组，全面提升了企业班组管理水平。兵器装备集团14个班组荣获国资委“中央企业红旗班组”称号；成员企业嘉陵股份获得第七届中国制造业管理国际论坛“中国精益大奖”——“精益班组奖”。

　　打造精益文化，兵器装备集团强化全员参与。通过加强正向激励，开展合理化建议（或改善提案）等调动和激发全体员工参与精益生产和精益管理的积极性、创造性。企业通过报纸、网络、看板等大力宣传，全体员工对节约、集约、规范、高效的认识得到深化，拉式生产、价值流、TPM、标准作业、人机工程、防错、快速换模、可视化等精益理念（工具）逐步深入人心，“精益从心开始，改善从我做起”正成为全体员工的自觉选择。

　　打造精益文化，兵器装备集团着力建设精益资源共享平台、信息交流沟通平台和管理服务平台。在金戈网创设“精益管理专栏”，共享制度文件、领导讲话、案例发布、典型经验、培训教材、绩效看板等资料。在《中国兵器报》开辟精益生产和精益管理专题报道，重点报道精益成功经验，营造你追我赶的良好氛围。编辑出版《中国兵器装备集团公司CSPS推进经验及案例汇编》，精选落实CSPS体系的典型案例，分享成功经验，助推精益集团建设。

　　按照规划，2012年企业CSPS评估普遍达到3.0级以上水平；2015年多数企业将实现管理现代化，达到国内领先、国际一流水平。

　　导入精益生产和精益管理，制定实施CSPS体系，加快了兵器装备集团管理变革与创新，促进了发展方式转变，助推了科学发展。兵器装备集团连续六年获得国家管理创新成果一等奖；2011年实现营业收入2798.6亿元，实现利润81.82亿元，圆满完成国资委的考核目标，连续五年获得中央企业负责人经营业绩考核A级，各项工作迈上了一个新台阶。