2008—2009受国际金融危机的影响，与新兴际华发展紧密相关的钢材市场需求迅速下滑，整个钢铁行业陷入大面积亏损状态，钢铁企业纷纷被迫限产、停产，新兴际华同样面临极其严峻的挑战。

　　让人难以置信的是，新兴际华在金融危机严重时期，整个效益不仅没有滑坡，反而还实现了逆势上扬。2009年的营业收入、利润总额与上年相比，同比都上涨40%以上，2010年同样保持了快速发展态势，实现了两位数增长。钢铁冶金行业把这种现象称之为“新兴际华现象”。

　　“‘新兴际华现象’的出现主要得益于我们近年成功探索建立的内部模拟法人运行机制与产供销运用快速反应联动机制”刘明忠董事长表示，“两制”既是金融危机逼出来的，也是我们在学习实践科学发展观中主观努力探索的结果，是对企业经营管理的又一次创新。

　　长期以来，新兴际华已形成成熟的预算管理模式和分配体制。在此管理体系下，管理部门的职责就是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对比较固定；各事业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，对市场变化和企业利润关注不够，即按标准成本的模式进行管控，并按此模式确定分配方式。在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，这种模式对新兴际华集团的发展起到了积极的作用，新兴际华集团多年的发展也得益于这种模式的不断完善。

　　近年来，特别2008年国际金融危机爆发以来，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑。同时，新兴际华涉足的冶金、轻工、机械等行业，上游原料市场面临着国际国内铁矿石、棉花等原料价格不断上涨的压力；下游产品市场面临着国内产能过剩，国外需求明显下降，企业生产经营压力不断加大。面对三个市场的剧烈波动，新兴际华原有的管理模式就显露其不足。

　　市场的变化主要反应在上游的原燃料价格震荡、下游产品需求和价格的不稳定性、不确定性以及物流市场价格的波动上。对这种变化快速作出反应，并对生产经营工作及时作出相应调整，需要产供销运用等五个中心环节协同配合、快速联动，共同制定出公司短期最佳生产经营方案。而新兴际华原有相对稳定的计划模式，由于侧重按标准成本模式进行管控和确定分配方式，显然时效性较差，不能有效实施各中心环节的快速联动，也就无法适应快速多变的市场。

　　新兴际华建立在标准成本计划上的核算和考核机制，在原燃料、销售和物流三个市场相对稳定的情况下，还能相对适应市场，但在市场剧烈变化的情况下，由于各实业部原有思维惯性和机制惯性对市场反应明显滞后，仍然抱着标准成本不放，从而造成了实业部报喜、公司报忧的局面。加之集团各单位经济责任制以工序标准成本和内部利润为主，以产量和消耗等指标为核算基础，对实际工序成本和实际工序利润掌控较弱，导致在公司整体利润下滑的情况下，对各工序的经营效果评价不能形成对应关系，整体评价导向出现偏差。

　　鉴于国际金融危机带来的巨大冲击和本企业原有管理体系的不足，同时作为中央企业发展的责任和使命，这就迫使他们必须探索新路，迎难而上。

　　从2008年四季度开始，新兴际华以新兴铸管股份公司和际华3502职业装公司两个单位为试点，在内部推行模拟法人实体运行机制，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。同时建立产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。

　　模拟法人运行机制与快速联动机制同比推进实施，由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”，使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

　　“两制”的建立和运行，不仅使公司在国际金融危机的持续深入影响中保持了快速发展，提升了盈利水平，而且也在提升经济技术指标、增强盈利能力、转变员工观念和创先企业 管理等诸多方面产生了深远的影响。

　　以铸管股份为例，2008年金融危机以来，在冶金行业83项可比指标中，企业主要技术经济指标进入前10名48项，其中进入前5名37项，第1名12项。其成本在行业的排名也大幅提升。采购成本中，炼焦煤、进口矿排名上升明显；制造成本中，焦炭、生铁、钢坯、钢材的排名上升明显，其中钢材、非合金钢坯和低合金钢坯的成本均位于同行业前三名。公司规模在钢铁行业虽是中等水平，但利润总额在57家大中型钢铁企业中名列前茅。

　　“两制”大幅提升了生产、采购、销售、物流等单位和企业产品的主要用户共同对市场变化作出联动反应的速度，使企业能有效的应对原燃料、产品、物流市场的快速变化，降低企业成本，提升企业效率。同时，随着新的绩效评价考核体系的建立，工资收入向对企业利润贡献大的工序倾斜，进一步调动了各工序的积极性。员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。

　　比如，在推行“两制”前，公司小规格钢材因为产量低、生产难度大，吨消耗使成本比大规格每吨增加10元，在标准成本的管控模式下，大家的生产积极性不高。“两制”推行后，通过算账对比，认识到小规格钢材在市场销售好，产品盈利水平高，每吨比大规格钢材增加利润130多元。以利润为中心的“两制”管理模式，极大地提高了大家的积极性，大家千方百计去提高小规格钢材生产比例，努力增加效益。2008年小规格钢材生产比例为37.85%，2009年提高到41.69%，2010年又进一步提高到近44.7%。品种规格的调整为效益增长作出了贡献。

　　“两制”的运行进一步创新了企业核算机制、分配机制、考核评价机制和预算动态管理机制，形成了自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新机制。同时，“两制”的运行又促进了企业安全、质量、设备、环保、能源、工艺等各项基础工作的全面加强，助推了技术和管理的创新，形成了自觉创新的良性循环。

　　据悉，新兴际华已经把全面推开和深化完善“两制”作为集团公司“十二五”期间不断推进企业管理创新的一项重要举措纳入“十二五”规划。“两年多的实践证明，这一新的经营管理体系的构建对于集团公司推进科学发展意义深远。”刘明忠指出，党的十七届五中全会提出要坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式重要着力点，强调推动发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。这就更加要求我们进一步总结推广好“两制”经验，不断推进企业科学发展上水平。

　　2010年底，“两制”已正式在新兴际华全部所属企业推广。