招商局2009年实现净利润97.99亿元，较2003年增长4.03倍；2009年成本费用利润率为60.52％，较2003年增加39.85个百分点；2009年净资产利润率为14.23％，较2003年增长3.56个百分点。

　　“这几年,我们持续推行精细化管理，不断争创竞争力红利,取得了不错的效果”，招商局董事长傅育宁说。

　　据傅育宁介绍，招商局推行精细化管理总的要求是“精心、精细、精致”。他说：“精心就是要用心  管理、用心做事；精细就是要从大处着眼、小处入手，在细节上不断地改进、完善；精致就是要把每一项措施都做到位、做到极致。”

　　以成本管控为重点，推行全成本精细化管理

　　招商局历来重视成本管控工作，2006年，针对低成本经营环境的变化及应对市场竞争加剧的挑战，招商局更是开始在集团上下全面推进持续降低成本工作。
  
　　招商局总部各部门和所属企业全面建立健全了成本管理制度及成本管理指标体系，并围绕深入推行全成本管理，积极研究制订并实施一系列的成本管理措施：广泛宣传，不断强化全体员工的成本意识，逐步形成精细化全成本管理的企业文化；各公司结合经营计划管理，逐步建立、运作主营业务的成本费用指标体系；结合编制及执行成本预算，推行目标成本管理，并实施跟踪管控及业绩考核；合理安排采购，控制材料成本费用；控制与节减总部行政费用开支；采取多渠道融资，加速资金周转，降低资金成本及占用。

　　向市场管理和生产经营延伸，推行全过程精细化管理

　　据介绍，随着精细化管理的深入推进，招商局将精细化管理一方面向市场开拓延伸，另一方面进一步向生产经营深化。

　　在强化市场开拓方面，招商局旗下各公司促进企业加强客户服务与管理。据招商局地产控股公司介绍，该公司实行别具特色的“家在情在”客户服务与管理，建立了总部客户服务委员会、区域客户服务委员会和地区公司的三级服务体系，制定详细的操作办法、运作流程，重点在准交流环节、入伙环节、投诉处理环节采取设立客户大使、“PDA验房”等十一项针对性措施。

　　在深化生产经营方面，招商局积极推进旗下企业挖潜创新，持续降低成本，提高生产效率，包括：改进管理流程、工艺流程，实施技术革新；优化设计及工程管理，降低基建支出；改进外包管理，减少费用支出；港口业务完善生产组织，改进工艺流程，减少作业环节，提高了外包作业效率；实施规范化生产建设，增效节支。

　　构建长效机制，推进持续高效精细化管理

　　“实行精细化管理绝不仅仅是为了应对全球性金融危机的权宜之计，而是招商局长期的目标和要求，我们这几年来在积极构建精细化管理的长效机制”，招商局企划部负责人说。据他介绍，招商局采取了如下措施：

　　一是深入推行经营计划管理，强化执行力。招商局在经营计划管理中，逐步推行全成本控制体系，完善企业多级成本指标体系，深入推进生产经营成本指标的建立与实施。同时，将各公司主营业务的竞争力分析纳入日常经营管理及成本管控，以保证集团战略与经营管理的执行力，促进企业生产经营管理的精细化，切实提高生产经营管理水平。

　　二是建立和完善各级管理制度，规范生产经营行为。招商局及时总结、梳理行之有效的经营管理经验、做法，不断完善各项规定、制度、流程、规范及标准，使精细化管理深入企业日常管理，形成持续性的长效机制。比如招商局旗下的蛇口友联船厂围绕经营管理体系建设，深入研究修船业务运作，系统建立了2个条例、16个办法、30个规定、34个制度、93个操作规程等，这些制度涵盖了经营与管理的各方面，确保精细化管理的持续性。

　　三是加快建立核心产业业务信息系统，实现及时、规范管控。招商局在各级企业全面建立了OA办公系统和会计核算及资金管理系统，为实现实时监控业务运作，快速反馈客户、成本控制和固化管理行为等精细化管理提供信息化基础。

专题链接：中央企业第二任期考核优秀企业专题报道——招商局集团有限公司

　　   中央企业第二任期考核优秀企业专题报道