“基层员工也能做大事情”，近日，中国石化镇海炼化分公司通过积极开展“技术分析进班组”，发挥班组参与技术分析和技术管理的积极性，炼油一部操作工邱向阳，通过多年摸索分析，总结出一套精丙烯塔操作方案，不仅有效提高装置的平稳率，而且使丙烯日均产量增加10吨，年增效1000万元以上。公司以他的名字命名这套操作法为“阿邱串接法”。技术分析进班组活使运行部尝到了甜头，装置的运行平稳性和经济性得到较大的提高，炼油五部2007年和2008年非计划停工次数降为0次，装置平稳率由2006年的94%左右提高到目前的97％左右，其中PX装置能耗从2005年的312.01千克标油／吨下降到目前的279千克标油／吨，所辖装置在集团公司同类装置达标竞赛中名列前茅。

　　这只是中国石化加强精细管理，发扬“干毛巾也要拧出三滴水”精神的一个生动例子。2010年以来，中国石化继续深化精细管理理念，推行全员成本目标管理、全面改善经营管理建议、对标管理等重点工作，在企业基层管理实践中取得了初步成效。

　　中国石化贵州石油分公司在经营管理的各个环节厉行节约，用制度降低各项费用。一是“阳光”招标，降低成本费用。规定10万元以上开支均由省公司集中公开招标，开展半年即节省投资成本和费用200多万元。二是调整优化，降低运行费用。把一次物流与二次物流结合起来，通过调整和优化油品配送模式，半年节省运行费用300多万元。三是简约治企，降低公务费用。实行处长与员工、相近部门合署集中办公，ME到中心加油站办公的模式；禁止省地公司内部招待，内部用餐禁止饮酒；省公司人员到分公司出差，三人以下一律自乘公共交通工具，公务用车减少169辆次；办公用品预算精确到一张纸、一支笔、一盒针。

　　中国石化江苏油田分公司推行“油气勘探上精查细找、油田开发上精雕细刻、经营管理上精打细算、队伍建设上精益求精”的精细管理，尤其是以成本控制为主线，在经营管理上精打细算，深入挖潜。强化零基预算，井下作业、电力、科研、修理和安全措施费等零基预算项目已占预算总成本95%以上；强化预算执行，将年度预算按照工作量和价值量匹配的原则，分解到厂、队、班组和部门等责任主体并实施滚动预算和月度预算调整；强化经济效益分析，建立了分公司、采油厂、采油队三个层次的分析体系，采取专题成本、现场分析、生产部门分析等多种形式；充分发挥内控、ERP、审计、法律事务和效能监察等“五把锁”的作用，使所有重要指标都纳入考核，所有关键程序都纳入内控体系，所有重大经营活动都受到有效监管，实行严考核、硬兑现。

　　正是通过弘扬艰苦奋斗、勇于创新的精神，发扬“干毛巾也要拧出三滴水”的作风，增产增效、优化增效、降本增效，大力推进管理创新、技术创新和服务创新，推进了中国石化持续有效发展。