目前，中国北车集团唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）按照“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总体要求，正在全力推进CRH3（时速350公里）动车组项目的引进、消化、吸收和再创新。唐车公司充分认识到技术和管理是支撑企业发展的2个轮子，缺一不可，而唐车公司过去近于粗放型的管理模式，已经不适应CRH3动车组这一高技术含量产品的要求。自高速动车组技术引进初期，公司在我国轨道车辆制造领域，首家引入了国际最先进的ERP系统——SAP，SAP信息化系统的运用，使唐车公司已经实现了“数字化管理”的目标，为CRH3动车组项目的实施搭建起先进、适用的管理平台。

　　由定性到定量管理的转变

　　在引进高速动车组技术的进程中，要求唐车公司的物流、生产、质量管理等各个环节，必须要拥有与国外技术支持方相对应的管理系统作为支持。否则，不论是技术转让，还是生产组织，都将会遇到极大的阻碍。传统的定性式管理模式，在普通客车的生产中，管理工作中的疏漏并不明显，但在高速动车组技术引进和制造过程中，决不允许出现“大盖齐”、“差不多”等管理模式和方法，数字化管理是确保CRH3项目成功的必要保证。

　　唐车公司在CRH3动车组项目实施中，应用的SAP系统是以ERP（企业资源计划）理论为基础的现代化信息管理软件系统。SAP系统是建立在信息技术基础上，以系统化、流程化、精细化的管理思想，实现了物流、资金流、信息流的统一，世界500强企业中80%的企业都在采用SAP软件管理系统。

　　唐车公司在SAP系统上线运行前，做了大量的工作，制定了项目推进计划和项目章程，同时针对该软件系统中的生产计划管理、财务管理和控制、物料管理和系统管理等各个分项目，组织了近千人次的专项系统培训。此外，组织业务骨干到德国西门子乌丁根工厂进行了实地考察，增加感性认识，为SAP软件系统按计划上线运行打下了坚实基础。

　　在SAP系统刚刚上线运行初期，一方面，由于员工刚刚接触CRH3动车组制造技术，对其工艺流程不熟悉，不清楚动车组各部位所需零配件的具体数量；另一方面，员工对SAP系统的运用认识不透彻，还没有真正学到SAP系统的精髓，在具体操作时，甚至感觉运用SAP系统要比过去传统的管理方法，还要费时费力。

　　首列国产CRH3动车组开工后，在前道工序——铝合金车体底架前端生产中初次运用SAP系统，当SAP系统中的计划订单转化为生产订单下发至生产班组后，班组员工发现，SAP系统物料清单与实际发生数额不相符，员工们不清楚怎样才能运用SAP系统补齐物料，而是向物流中心打了一张借据，搞起了系统外运行。

　　唐车公司董事长余卫平在全体中干会上坚定地提出：“公司的各项目管理工作，必须要在SAP系统内运行，决不能延续过去 “拍脑袋管理”等习惯做法，决不能抛开SAP系统搞“体外运行”。

　　围绕CRH3动车组项目的实施，唐车公司的设计、工艺部门对全部技术转让数据进行转换并录入SAP系统，在SAP系统下达的生产订单上，详细标注出了生产周期、各工序节点，以及加工、装配时间等全面、清晰的数据信息内容。同时，质量、物流等项管理工作在SAP系统平台上开始有序运行。随着CRH3动车组技术引进工作的推进，技术、物流、生产、财务等数据录入的准确性大大提升，在前三列CRH3动车组已经完成总装和调试后，各项输入到SAP系统的基础数据达到了准确、及时、可靠的水平。公司的财务、生产、物流等各项管理在SAP系统这一平台上实现了的数字化管理。SAP系统的运用，彻底扭转了唐车公司基础管理薄弱的状况，实现了从定性向定量管理的升华。

　　在物流管理中实现重点突破

　　唐车公司在推进CRH3动车组项目中运用SAP信息化系统并不是一蹴而就，而是循序渐进，特别是抓住管理工作中的关键环节，效果尤为显著。

　　在CRH3动车组项目实施进程中，物流管理体系的畅通与否是唐车公司完成该项目的瓶颈环节。为此，唐车公司在SAP系统运行中，选择物流管理体系的上线运行作为重点突破。

　　过去，唐车公司生产单位支领物料和零配件，由单位的材料员持料票到物资部门领取，领取哪些物料、仓库内是否已经到货、具体数量等信息，都要通过电话等方式进行事先沟通，时常存在信息不准确或信息不对称现象，而CRH3动车组近2万种配件，用上述管理方法将无从查找。

　　运用SAP系统后，当采购到的物料运抵公司物流中心5万余平方米的中心仓库后，随即开始登录进入SAP系统，首先要经过质检区，根据采购定单清点登记，并确认质量符合要求后，物料进入仓库存诸区，一旦发现物料带有质量问题，会自动流入系统的冻结区。入库后的物料，按照区、行、层、位4个选项，由SAP系统自动对动车组新入库物料及配件分配仓位类型，同时将每一种物料所在位置、数量等数据信息录入SAP系统。

　　物流中心仓库在接到生产单位的生产订单后，在SAP系统平台上根据生产需求，进行“配餐”作业，由物流中心人员根据生产订单上标注的所需物料数量、种类，按时间要求，统一送达指定地点。之后，由生产单位在SAP系统平台上，将物料使用情况反馈到物流中心，及时更新SAP系统内的数据，动态反映出物料的使用及存货状况。

　　在CRH3动车组生产中，员工对所需配件的种类、正在使用和剩余配件的数量、在物流中心仓位的存放地点等一系列动态信息，都可以通过SAP系统，得到准确无误的资料。

　　一位正在实施技术引进项目的国内企业负责人，在了解了唐车公司SAP系统在物流体系中的作用后，感慨地说：“我们在引进国外技术过程中，就是缺少信息化管理平台的支持，导致我们的业务主管们谁也说不清楚到底需要哪些配件，需要的数量是多少，采购到的配件要用在什么地方，物流系统的管理没有解决好，影响到了技术引进的效果。”

　　唐车公司物流管理运用SAP系统平台，实现了对分供方、采购、质检收货、仓库管理、发料流程的数字化配置，并通过对物流管理流程的不断优化和大量基础数据的积累，为唐车公司形成批量制造CRH3动车组能力奠定了基础。

　　全方位再造企业管理流程

　　唐车公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。

　　过去，唐车公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算……从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。

　　在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均作出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。

　　数字化的管理流程，使操作员工必须要严格按生产订单标注的质量和时间要求，投入到CRH3动车组生产之中。SAP系统记录了零部件从计划使用到实际安装完成的全过程。SAP系统不仅跟踪了物料的行踪，而且还能有效控制各工序的完工状态，让有关部门对生产中出现的问题及时采取有效措施。

　　唐车公司运用SAP系统后，不仅对生产起到了科学管理的目的，其优势还体现在技术转让过程中。按照技术转让合同的要求，唐车公司将技术合作伙伴的高速动车组技术文件、图纸资料通过SAP系统，完整地移植到唐车公司的SAP系统平台上，对于进行技术创新后的图纸和文件，动态地进行标注，为做好技术引进消化吸收再创新创造了条件。

　　使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。以SAP系统为基础平台的CRH3高速动车组现代集成制造系统项目，获得了国家科技部“十一五”科技支撑计划立项支持，在评审中名列企业组第一名，专家组在评审中认为， 唐车公司SAP系统设计方案合理可行，可提高企业的自主创新能力和整个产业链的集成水平，成为企业最先进的业务管理流程。

　　管理是企业永恒的主题。唐车公司成功运用SAP这一数字化的信息管理系统，实现了企业管理的整体优化，为制造CRH3动车组搭建起了一流的管理平台。