国投构建适合自身特点的全面风险管理体系

　　国家开发投资公司（简称公司）经国务院批准，1995年正式成立。十余年来，特别是2003年实施二次创业以来，公司不断优化业务结构，创新管理方式，实现了跨越式发展，公司注册资本金从58亿元增加到158亿元，资产总额从2002年的733亿元增加到2006年的1133亿元；营业收入从97亿元增加到231亿元；实现利润从8.55亿元增加到40.6亿元；用200亿元的国有资本引导和带动超过2000亿的社会资金和外资进入国家需要和鼓励发展的产业领域和重点区域。公司已发展成为国内一流投资控股公司。

　　为早日实现国际一流投资控股公司的目标，公司按照《中央企业全面风险管理指引》（简称《指引》）的要求，努力构建适合投资控股公司特点的全面风险管理体系。一年来，在党组的领导下，经过全体员工的共同努力，公司全面风险管理体系建设取得实质性进展，全面风险管理在提升公司整个经营管理水平方面发挥了实实在在的作用。

　　一、公司建设全面风险管理体系所做的主要工作

　　1、以学习贯彻《指引》为契机，提高对全面风险管理的认识

　　《指引》印发后，公司及时将《指引》转发各职能部门、各子公司和控股投资企业，并组织学习讨论。要求各单位系统学习《指引》的内容，加深对全面风险管理的理解，尽快掌握风险管理的流程、思路和方法。

　　大家在学习中一致认为，全面风险管理反映了企业风险管理的最新国际趋势，它所提供的思路和方法越来越被国内外大型企业所认可和使用。因此，开展全面风险管理，建立全面风险管理体系，是公司创建与国际接轨的一流风险管理手段的必然选择。做好全面风险管理，对公司持续健康发展，打造“百年老店”意义重大。

　　2、加强领导，精心组织，构建全面风险管理体系框架

　　为做好全面风险管理体系的构建工作，公司成立了加强风险管理领导小组和工作小组，公司总裁王会生同志亲自担任领导小组组长。公司聘请专业咨询机构，利用风险管理的专业方法，从风险发生的可能性和风险发生后的影响程度出发，进行了全员参与的风险辨识评估。通过调研访谈、组织填写和汇总风险调查问卷，辨识了公司在战略、运营、财务、法律、人力资源、投资等方面存在的49类主要风险，并从中评估出公司面临的11类重大风险。

　　为做好重大风险管理工作，公司按照风险分类，对辨识评估的11类重大风险分别制定了系统的风险管理策略和措施，制定了11类重大风险的度量指标、风险模型和承受度标准，提出了分级、分类进行风险管理的基本原则，初步形成了公司全面风险管理体系框架。

　　3、建立健全全面风险管理组织机构和相关制度，促进公司全面风险管理体系的有效运转

　　为使全面风险管理体系有效运转，公司成立了风险管理委员会，风险管理委员会主任由王会生总裁担任，委员由公司总裁办公会成员和有关职能部门的主要负责人组成，风险管理委员会统筹管理公司的风险管理事项，研究审议公司风险管理制度、季度/年度风险管理报告和重大风险管理解决方案。从今年一季度开始，公司风险管理委员会每季度召开一次会议。

　　风险管理委员会下设风险管理办公室，作为风险管理委员会的日常办事机构，主要负责起草公司的风险管理制度、撰写公司季度/年度风险管理报告以及督促、指导、检查其他单位的风险管理工作开展情况。

　　公司有关职能部门和经营单位根据全面风险管理工作需要，已于今年3月底前设置了风险管理岗位，负责本单位风险管理日常工作。

　　在风险管理制度建设方面，风险管理办公室已经起草了《公司全面风险管理实施方案》、《公司全面风险管理暂行办法》、《风险管理委员会工作制度》、《公司推动控股投资企业开展全面风险管理工作的通知》，各有关部门和经营单位正在按照公司的统一要求，起草制定全面风险管理实施细则。

　　作为公司推行全面风险管理的基本制度，《全面风险管理暂行办法》明确了风险管理委员会、风险管理办公室以及各相关部门和经营单位的风险管理职责，规定了季度/年度风险管理报告的格式和报告流程，设计了20余个风险监控指标及其计算公式、预警标准值、预警方式（绿色、黄色、红色），要求有关职能部门和经营单位的风险管理岗位人员从今年一季度开始，按季提交风险管理报告，对相关风险指标进行预警提示和分析。风险管理办公室在汇总各有关职能部门和经营单位季度/年度风险管理报告的基础上，形成公司层面的季度/年度风险管理报告，报公司风险管理委员会和总裁办公会审议、决策。截至目前，公司风险管理委员会已经对《公司2006年度风险管理报告》、公司2007年第一季度风险管理报告及各单位的2007年第一度风险管理报告进行了审议决策。

　　4、高度重视风险管理信息系统建设

　　风险管理信息系统是公司进行风险管理的信息化平台，是对风险进行实时跟踪监控、主动防范、有效应对的必要手段。公司已将风险管理信息系统纳入公司信息化建设的整体规划，目前已基本完成公司风险管理信息系统建设方案的策划工作，对建设风险管理信息系统提出了具体的要求和时间安排。

　　5、积极推动控股投资企业开展全面风险管理

　　为推动控股投资企业开展全面风险管理工作，打造一流控股投资企业，公司及时将《指引》转发到公司控股的投资企业，要求控股投资企业认真学习《指引》，掌握全面风险管理的流程和方法。在此基础上，公司要求控股投资企业按照《公司推动控股投资企业开展全面风险管理工作的通知》的要求，于今年9月1日前全面启动全面风险管理工作，并于2008年6月底前初步建立起适合自身特点的全面风险管理体系。

　　6、强化风险管理培训，培育风险管理文化

　　为帮助大家学习掌握全面风险管理的理念、流程和方法，将员工的风险管理意识转化为自觉行动，公司先后组织了对广大干部员工、项目管理人员、风险管理岗位人员的培训。

　　通过学习全面风险管理的知识，使大家加深了对全面风险管理的理解和认识；通过回顾公司发展历程，使大家深刻认识到公司的持续健康发展与风险管理密不可分；通过讲解风险管理的案例，使全面风险管理的理念更加深入人心。

　　二、公司开展全面风险管理工作取得的主要成效

　　公司全面风险管理体系的构建和运转，使公司的风险管理工作上了一个新的台阶。

　　1、实现了从职能管理到系统管理与职能管理相结合的转变。构建全面风险管理体系后，公司一方面进一步强化了各职能部门的风险管理职能，另一方面还成立了风险管理委员会和风险管理办公室，统筹协调公司的风险管理工作，把公司的风险管理提升到了战略化管理和系统化解决的新阶段。

　　2、实现了从定性分析到定性分析与定量分析相结合的转变。构建全面风险管理体系后，公司针对重大风险制定了风险度量指标、计算模型（公式）、预警标准值，且每季度对重点监控的20余个风险指标进行计算分析，并按预警标准值对处于黄色、红色预警状态的风险指标进行重点分析，提出改进措施和应对建议，做到了定性分析和定量分析的结合。

　　3、实现了从阶段性关注到持续跟踪监控的转变。在构建全面风险管理体系之前，公司的风险管理往往是针对存在的风险，重视阶段性管理，缺乏持续跟踪监控的机制。公司从今年第一季度开始，按季提交风险管理报告，做到对所管理的风险进行持续跟踪监控，初步形成了对风险持续跟踪、监控、分析、预警、应对的风险管理运行机制。

　　4、实现了从树立风险意识到培育风险文化的转变。通过学习、培训和日常化的风险管理工作，广大干部员工的风险意识得到了升华，通过开展全面风险管理促进公司又好又快发展的文化初步形成。

　　三、开展全面风险管理工作的认识和体会

　　1、全面风险管理关乎企业的长远发展。在企业生存与发展过程中，风险无处不在，无时不有。当公司的战略目标确定后，为确保战略目标的实现，就应该有相应的风险管理来应对战略目标实现过程中的各种重大风险。

　　2、全面风险管理是落实科学发展观的有效途径。科学发展观的本质是全面协调可持续发展。全面风险管理的目标和作用就是要确保企业持续健康稳定发展，这与科学发展观的本质要求是一致的。

　　3、领导重视是做好全面风险管理工作的关键。开展全面风险管理是一项管理创新，涉及企业的方方面面，需要各部门、各经营单位共同参与，是一个系统工程。从公司开展全面风险管理的实践看，领导的高度重视和大力支持，是建设好这一系统工程的根本保证。

　　4、掌握思路方法是建立风险管理长效机制的根本。风险管理体系的建立并不等于风险管理长效机制的建立。公司的发展战略、业务选择、内外部环境等都在动态调整变化中，公司的风险管理必须适应这种变化，适时地调整风险管理的战略、应对策略、风险模型、预警指标等。因此，学习和掌握风险管理思路和方法就显得尤为重要。

　　5、培育风险管理文化是全面风险管理取得实效的保证。风险管理体系能否有效运转并取得实效，取决于公司是否有浓厚的风险管理氛围，取决于全体员工是否具有强烈的风险管理意识，取决于全体员工能否树立岗位风险管理责任重于泰山的责任意识。因此，风险管理文化的培育对风险管理取得实效具有重要意义。