五矿集团重组二十三冶启示

　　2007年3月30日--4月1日，国务院国资委研究室主任彭华岗同志带领研究室一行4人，到湖南23冶集团进行了调研，了解公司重组的情况和经验。中国五矿集团于2006年7月重组了23冶集团公司，社会各界反映很好，被称为地方企业与中央企业对接，实现优势互补、共同发展的成功案例。成功的经验在哪里？重组之初,五矿集团总裁周中枢提出了“一加一大于二”、“一加一等于一”要求，这也许是一个很好的答案。

　　重组之后，五矿集团加大整和力度，尽快实现企业重组的无缝融合。在五矿集团公司的指导下，23冶集团公司抓住融入五矿集团的契机，提出“学习五矿管理，执行五矿战略，融入五矿文化，经营五矿资源”目标，实施五大措施，确保实现优化资源配置，获得整体最优，实现“一加一大于二”与“一加一等于一”重组目标。为此，公司实施了五大举措：

　　一是企业发展战略融合。公司加强与五矿集团沟通联系，按照五矿集团的发展战略，制定修订了《二十三冶建设公司2007-2010年发展战略与规划》，使公司战略服务服从五矿集团的总体发展战略。

　　二是企业业务资源融合。公司进一步明确各业务板块、业务单元的战略定位，充分发挥协同效应，注重与五矿集团业务的协调，利用五矿集团国际化优势，积极实施“走出去”战略，全面规划国际市场，以组织好乌干达总统府重建工程项目施工为基础，力争实现业务资源融合。

　　三是公司治理结构融合。公司学习借鉴五矿集团先进的管理理念，适应战略转型，规范母子公司体制，制订了《集团公司建立现代企业领导体制指导意见》，建立产权多元化后的治理结构，提高公司治理水平。

　　四是企业融资融合。公司加盟五矿集团后，为进行大项目投资和经营提供了很好的资金平台，也为大发展、大规模、高效益的发展和新的经济增长点提供了资金保障。23冶集团利用这一优势，做好用活用好资金这篇大文章，严格管理、高效使用资金。

　　五是企业文化融合。公司实施企业文化建设规划，统一目标、方向、使命和实现路径，统一执行《行动纲领》和CI系统，按照“一加一等于一”的文化取向，实现集团公司与五矿集团文化的对接、认同和融合。

　　在五项措施推动下，2006年各项工作都取得了可喜成绩，完成业务额47.26亿元，全年实现利润总额2100万元，同比增长106.69%。全年共获国家优质工程银奖3个、全国用户满意工程1个、芙蓉奖4个、省优工程5个、部优工程 4个，获得省优秀QC成果4个，工程建设企业信用级别被评为AAA级。

　　在重组整合的推动下，23冶集团公司的改革发展都取得了重大进展。

　　一是推进改革，实现管理创新。五矿集团重组23冶后，形成了股权多元化，为建立现代企业制度提供了产权多元基础，适时建立了规范的董事会。同时23冶加大内部改革力度，对组织机构进行调整，根据业务结构调整和发展的需要，将业务系统与支持系统分开，业务系统按三大板块进行明确的划分。优化管理流程，以提高效率，规范运作为目标，设计和优化了投资决策、人力资源管理、业绩考核等一系列关键管理流程。进行高级经营管理者聘用改革，对总部部门和子、分公司负责人实行确定职数，竞聘上岗的办法。建立新的薪酬体系和绩效考核体系，完善激励与约束机制。出台了责任追究办法，对给集团公司造成经济损失等不良后果者，追究其相关责任，给予经济处罚和行政处分。推行全面预算管理。改制破产工作取得成效，一、二、三公司的政策性破产清算工作基本结束。

　　二是推行“大市场、大业主、大项目”经营战略，提升经营质量。着力解决有效利用资源达到规模经济问题。做好市场定位，节省资源投入。完善经营系统重大项目调度办法，加强内部单位的调度和对外经营工作的协同。加大对“大业主”的服务力度，利用专业化施工优势和诚信合作来就地延伸开拓市场。加大了对经营公司、区域公司的调整力度。对大部分经营公司、区域公司按业务领域等进行了归并，对一些经营开拓业绩较差的区域公司予以撤销。

　　三是加强了对经营风险的防范和控制，切实保护企业利益。从源头上对经营风险进行防范，在项目的决策阶段进行充分的可行性研究，组织专家和业务人员分析、论证、参与决策。加强了对项目联营的审查，规定了“七个不联营”。加强了对资证、印鉴的管理。加强“事中控制”、“事后处理”，对涉诉纠纷案件进行了妥善处理，加大了审计监督力度和覆盖面，在子公司层级进行全面审计，在分支机构层级进行财务收支审计和调查，及时地发现问题和披露不足，对防范经营风险和提高运行质量起到了积极的效果。

　　四是加大了对项目的规范管理力度，提升运行质量。完善新开工项目备案和重大工程项目施工方案审批制度，结合施工月报表、质量月报表等措施对工程项目进行跟踪监控。对全公司范围内的重大项目及合作项目，开展了部室联动综合检查和专项检查，全年共对27个项目的文明施工、安全生产、工程质量、三位一体认证实施情况进行了检查。掌握了项目的质量、进度、安全等基本情况并针对运行中的问题进行了重点监管。

　　五是加强了财务资金管理，优化融资结构。扩大了网上银行的覆盖面，取得了良好的资金归集效果。严格了银行账号开户审批程序、加强了对财务专用章的管理，定期对银行账号和财务专用章进行清理。积极拓展融资渠道，优化融资结构，巩固并发展了与建设银行的友好合作关系。在五矿集团支持下，从总授信额度中分解了6亿元额度并获得了3亿元借款。

　　六是推进业务结构调整，促进业务模式升级。加大对三大板块的资源整合力度，目前已基本形成矿山开发经营、建筑施工、房地产开发“三业并举”的格局。矿业板块已初步构建了从投资、建设到采选的比较完整的产业链，实现了一定的资源储备。房地产板块着力推行横向和纵向两个一体化战略，已经完善包括房地产开发、物业管理和营销在内的产业链，业务辐射省内主要中心城市。建立健全了建安和矿业板块机构、配备了相应的管理和专业技术人员，初步建立了适合“三大板块”特点的管理体制和经营机制。

　　23冶和五矿集团重组时间虽然不长，但已呈现出良好的发展势头。中央企业重组地方国有企业，是中央企业作强做大实现规模经济的需要，也是地方企业获得更好更快发展的需要。在重组中，规模很重要，效率更重要。五矿集团在重组、整和23冶集团公司中提出的“一加一大于二”与“一加一等于一”经验，实现优势互补，资源配置优化，获得整体最优，融为一体，提升核心竞争力的经验，给了我们很深的启示。