管理创新推动国企进步—中建五局走出困境记事

记者张敏  通讯员帅兵

  走出困境，除了靠锲而不舍的毅力，还要睿智，在管理上敢闯新路！

由于管理创新，中建五局信心强了；结构优了；效益多了；规模大了。

  一个离开中建五局在外面打了3年工的路桥工程师，2004年又回来了，现在做项目经理，他在隧道、路桥施工管理上是把好手。“我是2000年走的，那时，每月只有600元工资，现在回来做项目经理，年收入10万元。中建五局管理变好了，变得吸引人了。”这位工程师说。

据了解，近几年，从中建五局走出去后又回来的技术人员有300多人。

　　创新

提到管理，人们不能忘记国企由衰到兴的那句老话：班子最重要，班长是关键。

该局党委书记周勇，是中建五局的前任局长。他说：“前后对比，颇有感受。”他总结了三大变化：一是干部队伍得到优化，解决了机制问题、组织结构和体制问题。从机关到二级公司，上下左右变动了230多人次的中层干部，通过竞争上岗、末位淘汰，大大激发了干部队伍的活力。二是职工队伍得到优化，走到了总公司的前列。1.6万人的队伍，通过理顺劳动关系剥离5000多人，整合机构50个，进来近2000名大学生，现在中建五局有6300多名职工，平均年龄不到33岁，为中建五局奠定了可持续发展的基础。三是组织体制发生变化，开始逐步推行董事会等现代企业管理制度。

 对发生变化的原因，周勇概括了三点：中建五局有一个好的领导人；有一个坚强有力的领导班子；党群工作在中建五局的巨大变革中发挥了政治优势。他对下属22个单位组织进行了拉网式检查，结果是，干部职工对局长鲁贵卿给予很高的评价。

　　3年，985个工作日中，以鲁贵卿为局长的中建五局领导班子，大力推进“解困脱贫进而做强做大中建五局”的整体规划，实施了“强心、换血、搬山”战略，进行了解决“信心、人员、市场、管理、结构”问题的“五大战役”。

　　“原来这个局有不少人长期在外边‘流’着，甚至1580天不上班还照样拿工资，一些人的价值取向发生了偏差，用人靠关系而不是靠业绩。”鲁贵卿介绍说。针对这种状况，鲁贵卿与领导班子在管理上闯出新路，用机制激活了人的主动性。

　　强心

　　2002年4月，中建总公司一位领导到中建五局调研后沉重地说：“一种悲观失望的情绪笼罩在中建五局的上空。”为此，新的中建五局领导班子把“强心”作为首要任务。

　　“信心、信用、人和”三项工程作为先导工程。鲁贵卿上任后，针对“信心丢失、信用缺失、人和迷失”，提出“建设信心、信用、人和”的“三项工程”，提出了脱困发展的工作思路。

　　推进强优解困和重点突围，用改革和发展成果支撑信心。局领导班子分类指导，提出“优势企业率先突围，一般企业重点突围，困难企业局部突围”的方针。今天，优势企业如三公司、广东公司进入了中建总公司同类公司的前列；困难企业“一企一策”，取得了明显的效果。2002年底的11家亏损企业，目前已有9家盈利，亏损额大幅下降。

　　机械施工公司的解困办法是最富想象力的。由2002年底的1200多人减至去年的200多人，该局总部将其有效资产剥离，有生力量局部突围，留守机构停止经营，非常彻底地解决了困难企业职工脱困和目前政策条件下企业退出市场的问题。该公司经理黄战提起往事不堪回首：2003年4月28日上任时账面只有200多元，几十个人围着要生活费；企业8年亏了8000万元，累计拖欠职工工资40多个月。仅仅3年，企业扭亏为盈，偿还职工欠款1040万元，偿还拖欠了七八年的医药费，750多个离退休职工拿到了养老费。

　　换血

　　“人往何处去，钱从哪里来”，这句耳熟能详的话指出了国企改革的死胡同。对2002年的中建五局来说，人和钱问题更为严重。3年来局领导班子靠天时、用地利、抓人和，用大智慧、大手笔彻底解开了这个死结。

　　以“人员能出能进”为目标，优化人力资源。仅仅3年，全局通过“理顺劳动关系”分流出5000多人，全局自有职工下降到6300人，同时有3000多名下岗职工实现了再就业。

　　中建总公司总经理孙文杰评价说：“不显山不露水，3年剥离了5000多名职工，仅工资就省下上亿元。”为了平稳过渡，中建五局班子制定了《理顺劳动关系18条》，对外出职工给出路，找岗位，两次不到岗才解除劳动合同。一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训，有的二级公司的领导还带着职工去社会上找工作。用鲁贵卿的话说：这是无情市场，有情操作。

　　企业的“血液”成分发生了根本的变化。在现有的6300人中，企业急需的大中专毕业生和回流人才流入近2000人；2005年与2002年相比，在岗员工平均年龄下降到33岁，大专以上学历人员提高到65％，管理人员提高到85％。中建五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。

　　以“干部能上能下”为手段，打造优秀管理团队。过去的中建五局机关，上班找不到人，打电话一问：干吗呢？打牌！没事干不打牌干什么！令人吃惊的是，就在机关前面有个自行车棚，上面的一层对外开放，夜间成为打牌赌博的场所。

　　上任第二天，鲁贵卿决定进行机关改革。3年来，全局调整中层干部238人次，降免职和各种原因退出领导班子84人。总公司人力资源部经理李剑波考察后说：现在中建五局的中层干部，水平比过去提高了几个档次。

　　搬山

　　鲁贵卿认为“经营规模不大、集约程度不高、内部发展不平衡”是中建五局多年来存在的三大根本性问题。为此，领导班子3年分别开展了“市场营销年”、“管理效益年”、“结构调整年”活动，逐一搬开挡在企业发展之路上的“三座大山”。用鲁贵卿的话说，前3年是“有活干，吃上饭，不添乱”，而后是“吃好饭，谋发展，作贡献”。

　　该局领导班子将2003年定为“市场营销年”，重点抓业务拓展。上任第二天，鲁贵卿就在党政联席会议上提出区域化经营问题。过去一个二级单位几十个人，竟然在全国20多个城市布点，出卖资质，管理失控，打一枪换一个地方。反思以往经验和教训，鲁贵卿提出了区域经营“四个转变”：“变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营”。推动总部商业化，强化总部调控力。

　　面对全国9万家建筑企业，中建五局展开自己的市场布局。目前，该局在十几个省市建立了稳定的“根据地”。2003年，该局在总公司支持下，走出国门，承接了阿尔及利亚1500套住宅工程，拓展了经营市场的新途径。

　　局领导班子认为：随着经营规模的扩大，五局面临的主要矛盾由市场占有不足转变为现场管理水平不高，使得企业经济效益不高。为此，他们以集约经营与协调发展为主题，在2004年开展了“管理效益年”活动。当年全局实现当期利润、报表利润比上年提高了133％和575％，提升了中建五局的品牌影响力。

　　2005年，五局班子将解决结构性矛盾放到主攻方向，开展了“结构调整年”活动，解决“四多”“四少”的矛盾（房多路少、庙多僧少、员多兵少、枝多干少）。

　　突出重围的中建五局雄心勃勃，提出“十一五”期间的“三三四五”目标：围绕“三大板块”，打造“三个一流”，实现合同额、营业额、本期利润、职工收入“四个翻番”，实施高端市场、优势再造、科技兴企、精品名牌、人才发展“五大战略”，使中建五局为国家发展作出更大的贡献。