中储粮总公司顺利推进全面预算管理

　　中储粮总公司紧紧围绕“两个确保”和做大做强的战略目标，在借鉴国内外大型企业集团成功经验的基础上，从2001年开始推行全面预算管理。几年的实践表明，全面预算不仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，而且更是一个以提高企业经济效益为根本出发点、将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具。通过全面预算制定出科学合理的指标体系，将战略目标分解落实到中央储备粮管理和企业管理的每个环节，可以使总公司的战略意图得以具体贯彻。中储粮总公司推行预算管理以来，预算管理的观念日益深入人心，预算管理的组织体系、制度体系不断完善。

　　一、领导高度重视，确定指导思想

　　中储粮总公司党组对于推进预算管理工作的认识高度统一，将预算管理作为公司管理事务的一项核心工作来抓。林军总经理先后作出批示，提出“在全系统树立起预算就是‘法’的观念”，“全面预算管理制度要加快推进，这项制度对全面提升企业管理水平意义重大”，并且要求三年内在总公司系统全面推行预算管理。姚瑞坤副总经理亲自部署了全面预算管理的推进工作，提出了推行的思路、步骤、方法以及相关措施，要求根据“先易后难，由点到面，逐步推开”的原则，稳步推进。

　　二、构建相关机构，确立组织保障

　　2004年中储粮总公司成立了预算委员会，并在财务部设置了预算委员会办公室作为办事机构。预算委员会作为预算管理的最高指挥机构，在总公司党组授权下处理和决定全面预算管理中的重大事宜，负责提出总公司预算目标、下达全系统的预算方案、监控系统内的预算执行、审核批准总公司和分公司的预算调整方案、确认预算执行结果，组织对预算执行情况进行考核。预算委员会按照议事规则，严格履行职能，及时听取预算委员会办公室关于预算执行情况的报告，审议预算调整方案，就重大投资等事项进行表决，保障了企业始终沿着预算目标的方向发展。

　　三、健全制度体系，规范运作程序

　　为规范系统内预算管理的运作程序，预算委员会办公室进行了广泛深入的调研。在借鉴国内外大型企业集团预算管理成功经验的基础上，充分考虑粮食行业的性质、轮换保管业务的特点、经济效益与社会效益并重的经营目标、“三级架构、两级法人”的组织架构等自身特殊因素，编制了体现总公司特点的预算管理制度体系初稿，详细规定了全面预算管理的组织机构、预算目标指标体系、预算编制体系、预算反馈报告体系、预算监控体系及预算考评体系六大部分，涵盖了全面预算管理各环节的工作流程及要求。经专家论证和实地测试，该制度将先进的管理理念与中储粮系统实际情况相结合，科学性和可操作性较强。这一制度目前正在征求意见阶段，它的颁布与实施将为系统内预算管理的规范运作提供有力的制度保障。

　　四、明确推进原则，积极扩大试点

　　根据中储粮总公司领导的部署和要求，今年预算管理试点工作选准了切入点，抓住关键点，着眼于解决突出问题。在系统思考、统筹规划的基础上，总公司预算委员会办公室决定把预算管理试点的重点放在直属库，在总公司、分公司层面以投资预算和经费预算作为突破口，为预算管理打下更坚实的基础，使预算管理步入良性循环的轨道。在每个分公司辖区内选择一家基础条件较好、管理水平较高的直属库，确定为首批试点，并从中选择五个直属库作为总公司的直接联系点，对试点直属库的主任、财务科长以及分公司财务处长进行全面预算管理的制度体系和编制实务等内容的培训。在此基础上，总公司下达预算管理试点方案。按照“总公司统一领导、分公司分级指导”的原则，明确具体试点方法、步骤、配套措施，布置试点直属库编制2006年度预算。明确要求预算目标下达、预算编制、执行、监控等环节都要按照制度规定运行。同时，动员未参加试点的直属库按照预算管理要求，加快基础工作的健全和完善，包括岗位责任制的建立、主要业务操作标准、工作流程和内部核算体系的完善等。

　　下一步，中储粮总公司将本着“总结经验、探索方法、规范操作、积极稳妥、逐步推进”的原则，积极扩大试点范围，推动以点带面效应，计划到2007年使直属库试点范围扩大到分公司半数左右的直属库。同时，总公司还将进一步完善预算管理制度，在总公司、分公司层面将现金收支预算作为监控和考核的重点，加强资金的集中管理，提高资金的使用效率。