中铁四局杭州湾大桥项目以科技为先导创新管理模式

　　中国铁路工程总公司所属的中铁四局参与施工的杭州湾跨海大桥是我国南北沿海高速通道——同（黑龙江同江）三(海南三亚)线跨越杭州湾的便捷通道和长三角滨海地区的标志性建筑，也是问鼎世界桥梁技术、彰显国家海洋开发战略的制高点。大桥建成后，不仅缩短上海至宁波间陆路距离约120公里，还直接成为辐射和传递江、浙、沪等经济发达地区区位优势的黄金纽带。

　　大桥全长35.67公里，北起嘉兴市海盐，与沪杭高速公路和乍嘉苏高速公路连接，跨越杭州湾后在宁波市慈溪与甬台温高速公路相连，桥梁总长相当于15个旧金山金门跨海大桥，超过美国切萨皮克海湾桥和巴林道堤桥等世界名桥，是目前世界上已建和在建中最长的跨海大桥。大桥按双向6车道高速公路标准建设，共有660个墩台，桥面宽33米,设计时速100公里，设计寿命100年，2003年10月31日开工建设，总投资118亿元，是我国当前交通建筑行业民营资本注入最多且在项目投资规划、建设管理和投产运营中有显著非公有制特色的特大型工程。中铁四局承建的IX—A合同段工程由主桥和栈桥两部分组成，主要工程量有：南引桥下部主体工程3.35公里，新建并负责维修的栈桥(双向行车道、桥面宽8米)9.78公里，工程合同总价61180.58万元，工期41.5个月。

　　杭州湾的特殊地形地貌和复杂的区域性水文气候综合效应，形成了风、浪、潮、涌、雾、流等多种自然形态的频繁交替出现，大多都对施工产生极为不利影响甚至形成灾害性后果。全年极大风速（≥8级）平均为11.1d，平均潮差4.65m，最大潮差7.57m，涨潮流速2.0～2.5m/s,，落潮流速1.5～2.0m/s，对水下施工和栈桥桩基造成较大的冲刷和顶托，桥址区水质富含氯盐，引起桥梁结构混凝土中钢筋的锈蚀、危及大桥的耐久性并对栈桥钢管桩产生腐蚀，南滩涂区标高-50m以下的粉细砂层富含压力较大的甲烷型可燃性浅层天然气等，严重影响施工的进度和安全。

　　杭州湾跨海大桥按照国内通行的程序进行项目招投标和计量支付，加上自然条件的复杂性、技术高难度和业主对合同的严格管理，使项目建设具有很大的不确定性和高比例风险成分。中铁四局IX—A合同段总造价（包括栈桥）61180.58万元，但根据合同约定并综合各种因素，很难完全达到计量支付。项目主要出资人为民营企业，风险防范和反索赔意识很强，防止额外支付和刻意转嫁项目风险的意图明显，施工企业不仅正常索赔很难，甚至面临反索赔的压力。合同约定的主桥主料采用甲供，栈桥等辅助设施材料为单价包干承包方市场自购。由于合同中自购料价格调整的条款缺失，按原设计计算， 2004年仅栈桥等辅助设施因涨价造成增加成本近4000万元。为了规避、消除经济风险，实现项目效益目标，中铁四局杭州湾经理部发挥科技优势，重点在工程管理上下功夫，取得了良好的效益。

　　一、以科技为先导，引进和创新相结合，确保项目施工可控高效。杭州湾大桥是技术全新的工程项目，以往的技术积累和施工经验无法满足这个具有众多世界级技术难题的特大工程。根据技术部门归纳，中铁四局管段内需要重点解决七大科技难题：一是浅层天然气排放及施工；二是9.78公里超长栈桥的设计施工及安全运营；三是运用网络系统建造世界第一座数字化大桥；四是GPS定位测量系统在大桥施工中的全过程运用；五是海上耐久性混凝土的研制及施工；六是海上长大钻孔桩施工；七是海上桥墩（承台）的施工。其中浅层天然气排放和超长栈桥的施工被大桥指挥部列为世界级科研难题。经理部围绕 “七大科技难题”制定了科研规划，划分了30多个子课题，分别成立了科研攻关小组。

　　1、加大科技投入，营造科技创新氛围。（1）结合杭州湾大桥技术含量高的特点，树立向科技要成果、向科技要效益。（2）广泛调研，开阔视野。经理部多次组织人员外出考察，如杭州湾大桥施工的其它标段、东海大桥等类似工程。（3）注意文献的网络检索，通过多种途径加强类似工程资料的收集和消化吸收，继承和改良传统的技术和工艺方法，并着重推广运用新技术、新工艺，提高技术装备水平，推动工艺创新和技术进步。（4）围绕栈桥和主桥施工积极开展科研课题攻关，实施过程控制，营造尊重知识、尊重科学、尊重人才的良好氛围。（5）继续加大科研投入。经理部先后投入数百万元，购置midas、project等先进计算、管理软件和GPS全球卫星定位测量系统、数字图片信息采集系统等，配齐科研设备和仪器，保障组织、人员、设备、资金、服务五到位。（6）认真做好方案研究试验，验证方案，改进方案。经理部先后进行的工艺试验有桩基静载试验、钢筋接头试验、试验墩身试验、湛透模板试验等、钢吊箱承载力试验，通过科学实验验证技术，指导生产。

　　2、吸收社会资源，为建桥提供智力支持。为确保科研成效，经理部明确了以国内外桥梁专家和高等院校为技术后盾指导思想，采取请专家到现场授课、现场指导、协助开展课题研究等形式，联合建立项目研发机构，广泛开展科技交流、科技研讨、科技攻关等活动，提高工程技术人员的技术装备水平。2004年4月经理部邀请30多名桥梁专家在宁波召开栈桥安全论证会，为栈桥设计、施工及安全运营提供了科学依据。

　　3、建立激励机制，为科技创新提供平台。经理部将科研经费中的60万元设立了科技创新、合理化建议奖励基金，对在科技攻关、科技创新中做出突出贡献并产生巨大经济效益的工程技术人员和在施工中通过技术革新解决施工难题的有关人员给予重奖。技术创新和课题研究取得了显著成效。（1）栈桥施工技术工作取得了阶段性成果，设计方案得到了进一步优化，使栈桥设计跨度由每跨12米增加到15米，每排桩基由4根减少到3根，桥面板采用模块化设计和场地内加工方案，加快了施工进度；采用先进的液压夹钳技术，减小了钢管桩震动过程中的能量损失和难以下沉的技术难题；采用装配式悬臂导向架设计，克服了深水区导向架无法定位的困难，实现了全天候作业，提高了工效等等。（2）进入主桥施工后，经理部着重对主桥长大钻孔、泥浆护壁，钢筋笼对焊、绑扎制作，海工混凝土研制及灌注工艺，承台、墩身混凝土浇注质量等方面进行了重点攻关，并取得了阶段性效果。（3）引进了韩国大型结构计算软件MIDAS，提高了技术人员的理论计算能力，解决了钢吊箱围堰、钢板桩围堰的复杂受力检算难题，为现场设计和施工组织提供了有力的理论支持和技术保障。

　　4、以先进技术引导安全生产和强化质量控制。针对大桥建设情况复杂多变、不可预见的恶劣自然因素多的特点，经理部在安全生产和质量控制上将推进先进理念、先进管理和加大装备投入紧密结合，处处体现“以人为本”，产生良好的倍增效果。一方面提出“最大限度减少海上涉水工作量和工序尽可能转移上岸”的思路，减少隐患发生几率，从制度设计和现场布局为安全生产提供保障。另一方面运用了GPS卫星定位测量系统和KPS300全液压钻机等先进设备，减少高空、涉水和特殊环境的人工操作，不仅减少了不安全因素，而且提高了工作效率。此外还建立健全安全网络，形成了现场24小时施工和监控的安全控制网络，制定了《栈桥安全运营管理办法》和其他安全专项措施。在2004年 “蒲公英”和“云娜”等7次台风袭击中均成功化解了风险，经受住了考验。通过推广福特斯透水模板布，抑制了化学侵蚀对混凝土的破坏，提高了砼表面和内在质量；通过对海工耐久混凝土的研究工作，采用了大掺量的矿粉和粉煤灰双掺技术，提高混凝土耐久性；推广钻孔桩钢筋笼长线法施工螺旋筋卷制技术，保证了焊接质量，大大提高了工作效率。

　　二、精心运作，合理转移合同风险，全力维护企业利益。

　　1、制订了科学而可行的营销策略。通过对合同文件进行深入细致的分析研究、准确预测分部分项的潜亏潜赢额度以及对项目运营的影响初步界定合同风险，制定科学合理的合同变更和营销索赔策略，充分利用业主提供的价格调整机制，先期从提前支付等难度相对较小的角度入手，后期锲而不舍在暂定金计量和材料差价调整等方面争取重大突破，立足项目做文章，合理转移和规避项目风险。

　　2、及时足额作好计量工作。按照工程合同，2004年经理部每月工程计量金额都在1000万元左右，每提前1天得到工程款可以节约财务费用0.19万元。许多施工单位一般20天以后才能得到支付，中铁四局杭州湾经理部为加强资金的时间效益，一般都在5天内办结工程款，每月节约财务费用近3万元。

　　3、充分运用价格调整机制，变更合同条款，缓解资金压力。在整个项目资金压力过大，栈桥和其他辅助设施一次性投入4万多吨、残值过亿、沉淀资金占可支配费用近40%的情况下，提前获得计量支付不仅可以部分缓解资金压力，而且会因资金提前到位获得资金的增殖效益。中铁四局杭州湾经理部凭借和业主良好的互信关系，通过不懈努力4次修改三项计量支付条款。（1）变更栈桥计量支付约定，由合同规定三次等额支付修改为按月支付。（2）栈桥计量由原约定预留10%拆除费用改为不预留（约1670万元）。（3）永久钢护筒由原来与钻孔桩一起计量改为只要打入即可计量。（4）钻孔桩、灌注由原约定完成后仅计量80%待凿除桩头后计量余下的20%，修改为声测合格和砼28天强度满足要求即可100%计量。四项修改一年节约贷款利息440万元。

　　4、建立畅通的交流机制，做好变更索赔资料准备。经理部为了保证今后变更和索赔有重大突破，一方面配合集团公司领导上门反映情况，积极与业主、监理、审计人员进行沟通，提出按市场价调补自购料价差等其他费用诉求，另一方面注重资料编制和积累，及时办理签证，待时机成熟进行重点公关。

　　三、创新模式  挖潜增效   立足项目提升企业竞争力。

　　1、融合权利义务，强化成本控制手段，推行项目实体化经营模式。一是建立了以项目经理为中心的经理部、分经理部、项目队三级责任主体，明晰各自职责分工和成本界限并保证职责界限划分各不重合；成立由项目经理部牵头的责任成本管理领导小组，负责对责任成本的全过程进行实施和考核。二是经理部对分经理部计价指标采用近似于“零利润”的成本单价，分劈差价列表公布，暂留经理部，并视工程进展情况进行二次分劈。三是制订“责任成本管理实施办法”、“实施细则”和与之配套的“计量管理办法”、“财务管理办法”、“物资供应管理办法”、“劳务合作管理办法”、“经费管理办法”，使责任成本管理体系化、制度化。四是基于项目技术工艺新，无成熟定额，采用现场测定和随时调整成本单价，保证了成本单价准确合理，并运用财务手段强化过程监督。五是将分经理部、项目队的临时设施建设和其他非生产性开支纳入成本考核范围，包干使用。经过一年多实施和考核，杭州湾大桥成本完全处于受控状态，一线生产人员收入稳定，工程进度均衡有序。

　　2、优化资源配置，挖潜增效，立足项目创效益。一是对电力供应方案进行优化。原计划主体工程现场全部自行发电，后来经过和有关协作单位共同技术攻关，采用大电（高压）下海技术，比投标方案节约费用2742万元。二是原投标方案采用平台支架支撑完成承台垫层施工，后采用装配式砼底板钢吊箱围堰创新成果，实施后单个承台比投标方案降低造价9.97万元，全项目预计降低成本1356万元。三是实施海中打井取水创新成果。原计划主桥钻孔桩及墩台用水采用慈溪自来水厂供水，需在栈桥上铺设7km的供水管道和增加大量增压设施才能到达施工管段，后成功实施海中打井方案，降低成本238万元。四是采用栈桥装配式悬臂导向定位打桩架创新成果节约成本400万元。五是采用大掺量的矿粉和粉煤灰双掺技术，选用了性能优异的第三代减水剂，配制出了符合技术规范要求的海工耐久混凝土，降低了水化热，提高了和易性，降低成本百万元。

　　3、从严控制，精细操作，认真履行管理职责。一是推行“首建制”工作制，对新技术、新工艺先制订操作流程和工作标准，经“首建”实施和检验合格后全面推广，避免浪费。二是打破体制限制，加强劳务管理。在劳务队伍管理上实行“四个统一”,即：统一签订合同、统一单价、统一标准、统一管理，有效进行了过程控制。大型和重点设备使用前先草签合同，定标准、定型号、定单价，进场检验满足合同约定后再签订正式合同。三是严把资金管理关，大额资金使用坚持集体讨论决定，对未达帐项编制银行存款余额调节表，对0.5%的指挥长奖励基金制订具体的使用计划，重点用在科技开发、生产组织、安全质量控制和现场文明施工的奖励上。四是坚持物资、设备招标采购。克服原材料大幅涨价的不利因素，运用批量采购优势，充分调动社会资源，开辟全国物资市场资渠道，确保购进的材料在同类产品中质量最优、价格最合理。五是落实安全质量措施，从严管理，奖罚分明。2004年以来处罚各类违章26起，罚款62360元。

　　中铁四局杭州湾大桥开工以来，先后战胜了7次台风和数次天文大潮袭击，2003年度在大桥指挥部组织的安全生产检查中，荣获安全生产特别奖，是12家施工单位中唯一获此殊荣的单位；2004年连续三个季度获得大桥指安全生产评比第一名，实现了安全年，再获安全生产特别奖；质量无事故，工程质量合格率100%，优良率95%以上；完成7大类技术难题中的34个课题，取得了15项创新成果；工程建设和各项管理受到建设、监理单位和来工地检查指导工作的各级领导的赞扬，项目经理部获得了2004年国家“五一劳动奖章”，项目的经济效益取得了可喜的成绩，为中铁四局赢得了良好的社会信誉。

　　中铁四局在杭州湾大桥取得的良好效益，一是得益于企业敢于问鼎工程领域高尖精技术的精神和发挥团队精神攻克建筑市场技术制高点的创新意识。

　　二是得益于优势资源的集中利用，重点抓好几个技术新难度大的龙头工程，丰富了企业品牌的含义。通过自身科技创新和消化吸收外来技术，在完成合同承诺和企业各项经营目标的前提下，不断扩大企业的社会影响，用众多技术新、施工难度大和社会知名度显著的重点工程来丰富企业品牌含义，拓展企业市场空间。

　　三是得益于通过项目经理部的“实体化”操作实现了管理前移和效益提升。项目经营好坏主要取决于管理是否科学化和精细化，工程项目“实体化”操作将集团公司的部分管理职能下放到工程前沿，将权力和责任、风险转移到项目责任人，通过项目“实体化”操作优化资源配置，减少管理环节和运营成本，实现了项目效益提升。

　　四是通过“作业层实体”将产品的下游工作量进行市场分工和风险传递。企业要扩大规模经营、规模生产并取得规模效益，不仅要增加一般工程市场份额，更需要在工程高尖精技术领域实现跨越式发展。通过推广和组建“作业层实体”和其他形式的技术、资金、人力组合，将产品的下游工作量或部分生产、管理阶段，转移到具有紧密性协作关系和不同层次竞争关系的实体单位，利用其资源优势和体制优势，通过其精细化管理，不仅能减缓产值压力，更能减少项目经营风险，实现企业规模效益。

　　五是通过科技创新和挖潜增效来合理转移项目风险和提升企业竞争力。从杭州湾大桥的施工实践证明：尽管当前市场上普遍存在压级压价和固定合同风险等不合理竞争，但是借助科技创新提高生产力水平，通过激励和开发企业员工的聪明才智来实现挖潜增效，仍然可以降低数千万元项目直接成本，在大幅提升企业竞争力的同时，为项目回馈企业打下了良好的基础。

　　六是将项目经理部职能由单一管理型向全方位责任风险承包型转变。构建集团公司与子（分）公司之间的新型产权纽带关系实现责任和利益的统一。通过管理职能的划分和分配制度的设计，达到优化资源配置和实现项目利益最大化的目标。通过企业机构改革，设立工程项目管理中心，推进30～50大型项目的“实体化”管理模式，克服体制限制全面推行项目法管理，将合同计量和责任成本与其他常规管理要素一并纳入经理部经理全方位责任承包范围之内，并以合同形式量化整个项目承包责任。推行内部管理层、作业层市场化运作模式。子、分公司进入项目的人员、机械、周转料等，在不突破责任成本的前提下，优先推行全工序市场化承包；子、分公司项目派驻负责人和主要管理人员，实行年度分项责任考核承包；经理部推行核算期和项目全风险总承包，以项目为承包和考核单元，架构全面的激励和约束机制，兼顾各方利益，努力培养企业内部和谐社会。