中铁三局天津工程指挥部
探索项目群集约管理模式 推动区域性经营发展

　　中国铁路工程总公司所属的中铁三局2002年中标天津滨海快速轨道车辆段工程后，项目经理部一班人按照 “探索管理，搞好总包；创出品牌，树立形象；创新务实，滚动发展”的要求，确立了“依托项目构筑经营平台，树立形象推进区域发展”的工作思路，在指挥部和参战各单位的共同努力下，不仅快速轨道车辆段工程由原来的1.17亿，滚动到现在的近两亿元，还陆续在天津市场拿到房建、地铁、市政快速路等工程项目经营额达到12亿元，使区域生产经营形成了合力，有效地促进了效益的提高，同时也提升了企业的品牌，对规模扩张的发展局面起到了关键性作用。

　　一是规范组织运作，搞好市场对接。天津地区工程指挥部代表集团公司对项目群实行管理，指挥部机构设在地铁35标车辆段经理部，指挥部不但管具体项目，同时肩负着对项目群的控制，是集团公司在天津区域经营的代表，为区域形成有组织的规模经营创造了良好的内部条件。

　　二是实施连锁管理，提升企业品牌。指挥部成立后,借鉴肯得基、麦当劳优秀连锁销售企业的经验，在区域经营中形成项目群之后，进行集约连锁管理的尝试，在组织模式、管理方式、形象设计上突出特色，大打中铁三局牌，形成连锁规模，使每个项目经理明确位置，达到多交票子，多争面子，多创路子，滚动发展的目的。天津指挥部在尝试对项目群集约连锁管理中，一是由指挥部代表企业作为发言人与业主沟通交往，防止了政出多门现象；二是统一对外经营，有效的避免了内耗,降低了经营成本；三是在参战队伍在外部形象上，做到统一按集团公司视觉形象设计，形成了具有中铁三局特色的视觉冲击，给天津各界留下深刻印象，收到了事半功倍的效果。

　　三是立足内外市场，优化资源配置。作为集团公司区域性工程指挥部，对项目群资源配置进行宏观调控，以发挥资源的最大效能。对内部各要素市场的功能科学划分，不搞一刀切，结合企业实际，现阶段强化以“内部银行”为特征的资金市场和自有员工为主的劳动力市场功能，健全并确保内部市场的模拟运行机制良性运行。铁科公司在承建普济河立交桥工程项目中,通过艰辛的努力,经地方管理部门批准,建立了混凝土搅拌站,搅拌站不但供应普济河立交桥施工用的混凝土,还供应集团公司在津的其他项目,收到一举双得的效果。当铁科公司普济河立交桥项目出现严重的资金短缺时，指挥部从大局出发，从地铁35合同段车辆段工程调剂百余万资金进行支援，以缓解燃眉之急，使项目顺利度过暂时的难关。

　　四是对外经营高举大旗，形成区域经营中心。按照集团公司“区域经营”、“层次经营”的总体要求，天津地区工程指挥部、办事处、各项目部依据市场需求和职责界定，初步形成了“中心突出，层次分明，优势互补，协调统一”的经营格局。在对外经营上，参战的各子分公司必须按照指挥部的要求，采用资源共享、统一行动的方法，由指挥部统一追踪经营信息，有计划的组织招投标工作。优势互补，协调统一。各项目开展经营中的一些具体工作，各项目要给予强有力的支持。但在经营工作中办什么事，说哪些话，都由指挥部统一安排。经营上收拢五指，握紧拳头，形成了合力，既降低了经营成本，又保证了经营效果。在轻轨车辆段项目之后，先后中标天津地铁16合同段、地铁35合同段车辆段及铺轨工程、海泰高新区综合楼、快速路普济河立交桥、津滨高速公路沥青路面铺筑、指定分包中心庄立交桥等工程项目，合计工程造价 6.15亿元，今年3月，又一举中标天津地铁2号线第10合同段一站两区间盾构工程，工程造价1.3亿元;实现了首季开门红,形成多元开发的局面。，

　　五是内部管理分灶吃饭，找准项目管理重心。指挥部在项目群集约化管理中，按照“有所为有所不为”的思路，对项目群实施宏观管理，既要做到统而不死，又要做到放而不乱。一是分灶吃饭，对各项目的安全、质量、进度、效益、文明施工，本着谁的“责任田”谁种的原则来开展工作。二是抓大放小，在项目进度控制上，指挥部采取每星期召开一次大交班会的办法，各项目汇报进度情况和施工中遇到的问题，项目经理部解决不了的问题，由指挥部出面联系解决；在项目安全、质量控制上，采取抽查和大检查的方法，对业主提出的问题，督促项目抓紧整改。三是排忧解难，对项目在施工生产中出现的大的问题和困难，指挥部积极参与，帮助解决问题。如铁科公司承建的普济河立交桥跨京山铁路的方案，要经过铁道部、北京铁路局、天津铁路分局批准，指挥部从大局着想，积极进行运作，顺利解决了问题，受到业主和项目的好评。

　　六是内外协调保证服务，抓住索赔增效核心。针对天津市场低价中标的实际情况，指挥部从大局出发，以服务为宗旨，帮助各项目积极开展二次经营工作。提出必须正确认识索赔的功能，正确发挥索赔的作用的要求，签好、用好施工合同是做好索赔的前提，加强项目管理中的各项基础管理是做好索赔的根本。发挥好索赔工作的桥梁、纽带作用，帮助各项目部联系设计院、业主，解决调概索赔中的一些关键问题。出主意，想办法，对项目部大的变更设计方案，提出意见并请专家朋友论证。为规避风险奠定了基础，为顺利施工和获取好的效益拓展了必要的空间。