9月10日，刚刚结束秘鲁塔拉拉油田之行回到岗位的中国石油拉美公司各级管理人员，结合自己现场学习的秘鲁项目“四精”管理经验，全面开展管理提升活动，为拉美公司实现年度油气生产和现金分红“双超”目标，推动地区公司油气业务大发展夯实管理基础。

　　今年6月，为进一步促进拉美地区油气业务的规模有效可持续发展，中国石油集团将中美洲油气业务纳入到南美公司统一管理，同时将南美公司更名为拉美公司。中国石油集团对拉美公司新的战略定位和目标，为拉美地区业务迎来发展新机遇。今年上半年，拉美公司生产和经营工作均创历史最高水平。

　　拉美公司油气业务分布于委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔、哥斯达黎加和哥伦比亚五个国家，项目分布跨度大，合同模式多样，对管理工作提出更高要求。如何提升管理水平？面对困难和挑战，拉美公司按照中国石油集团统一部署，以解决管理中的突出问题和薄弱环节为重点，依托秘鲁“四精”管理经验（技术上精雕细刻，生产上精益求精，运行上精心管理，经营上精打细算），全面开展管理提升活动，推动项目精细化管理和新项目开发工作，力争新项目开发实现新突破。

　　结合管理提升活动，拉美公司狠抓油气生产，推动股东分红工作。公司强化生产的组织协调和保障措施，确保油气生产安全、平稳、高效运行；发挥MPE3项目融资模式的优势，推动项目产能建设，确保融资偿还和股东分红到位。

　　为推动管理提升，拉美公司加大“双控”工作力度，合理控制油气投资和成本费用，充分利用对合资公司的报表审核监督机制，加强项目投资的经济评价工作，重点抓好MPE3和安第斯项目的钻井成本控制，从源头上做好项目地面工程设计和施工方案的优化。“双控”工作的开展，使这个公司克服资源国通胀压力，费用成本得到进一步优化。

　　战略管理是最高层次的管理。面对国际经济严峻形势，这个公司继续深入经营策略研究，着重分析资源国政策走向、MPE3项目产能扩建和融资资金使用、胡宁4项目早期投产方案及投资资金回收、安第斯项目效益提升及新项目开发和秘鲁项目投标对策研究等。

　　加强内控与风险管理，是拉美公司管理提升活动的一项重要内容。这个公司进一步完善运行机制，提升效率效益；建立分国别风险数据库，提升风险辨识、分析和控制能力；全面实施有限授权管理、全员业绩考核管理、合资公司董事会与股东会管理、项目审计监督管理、法律风险管理、廉洁风险管理和安全风险管理；完善风险防控体系，做好中方风险控制规范与合资公司内部制度衔接工作，进一步提升风险管理水平。