中国联合网络通信集团有限公司（以下简称中国联通）深入贯彻国资委对标世界一流管理提升行动工作部署，主动承接新时代赋予的新使命，全面梳理该公司发展战略，以新战略落地见效为主线，在健全战略管理体系、加快数字化转型、打造智慧供应链、激发干部员工活力等方面进行积极探索，加快向一流企业迈进。

强化战略引领，建立健全战略管理闭环体系

构建新战略规划体系，科学谋划，全面升级。中国联通定位于“数字信息基础设施运营服务国家队、网络强国数字中国智慧社会建设主力军、数字技术融合创新排头兵”，将该公司发展战略升级为“强基固本、守正创新、融合开放”。围绕新的战略定位，系统构建“1+9+3”全新规划体系。“1”是指1个战略规划纲要，是引领航向的“指明灯”，发挥管总定向的作用。“9”是指“建设新型数字信息基础设施行动计划”等9个行动计划，是指明航线的“航海图”，在更深层次上推动实现发展质量新跃升。“3”是指“深入实施人才强企的指导意见”等3个指导意见，是加快航速的“螺旋桨”，为企业高质量发展注入更多源头活水。

加强战略宣贯与培训，凝心聚力，共促发展。制定宣贯培训方案，通过内外部联动，总纲和行动计划、指导意见结合，总部到省市县贯穿，开展集团公司和分子公司两级一体化宣贯培训，各级“一把手”宣贯覆盖超36万人次，编制印发《中国联通战略规划系列文件百问》，超2000万人次在网上学习平台学习新战略，形成人人知晓战略、人人理解战略、人人执行战略的良好氛围。

深化战略解码与执行，压实责任，力求实效。建立覆盖总部、省子公司、地市公司三级的战略解码体系，将战略转化为可理解、可落地、可衡量、可考核、可检验的战略举措。各级单位结合实际，务实解码，形成具体工作目标和重点任务清单，迅速推进战略执行“上跑道”。通过党组成员全覆盖蹲点式调研、审计监督、专项巡视等手段，统筹发挥“多探头”作用，及时发现问题，筑牢执行“篱笆”。

实施战略考核与评价，精准牵引，闭环优化。全面梳理“1+9+3”战略规划体系指标，突出体现战略性、系统性、长期性、精准性和差异化，提炼66个核心评价指标，纳入对各单位的业绩考核。按季度开展战略执行复盘，总结成效，发现问题，提出对策；年底开展战略审视，形成下年度战略优化调整和滚动执行建议，推动战略规划在闭环执行中螺旋式上升。

加快数字化转型，构建一体化、集约化数据治理体系

夯实基础，构建数据要素基础设施。坚持IT集约化、自主化建设，经过不懈努力，实现核心业务系统全国100%集约化和数据贯通。汇聚全国31省数据，构建高度集中、数据可靠、资源共享、智能服务、安全可控的大数据服务生态体系。夯实“共平台、共能力、共技术栈、共研发体系”的基座底座，实现数据“上云入湖”，提高数据赋能效率和效益。

强化治理，建立数据要素治理体系。加强数据治理组织保障，成立集团领导挂帅、跨专业高效协同的专项工作组。建立健全数据治理基础制度和标准规范，包括数据治理一级制度和主数据、元数据、数据质量、数据资产等8项二级制度，以及1+9项企业数据标准规范。建立可管、可查、可视的数据资产管理机制，通过逻辑入湖，绘制数据资源分类共享目录和数据资产地图，数据管理能力成熟度达到国内领先水平。建立“五全”数据安全防护体系，支撑企业自身数据安全管理，输出行业外部数据安全服务。

对内应用，对外赋能，提升数据要素效率效益。对内充分挖掘数据资源价值，精准分析企业现状和问题，支撑企业提质增效降本增收，为经营决策、问题决策、投资决策等提供重要支撑。对外通过沉淀的平台能力、运营能力、应用能力、安全能力，有效服务政府、行业和社会，推动该公司加速转型为对外输出数字化服务的科技创新公司。

强化智慧运营，创建世界一流供应链体系

坚持产品运营，推动供应链管理精细化。建立全集团一套“1+4+N”制度体系，实施数据贯通、流程变革，供应链运营效率提升150%。细化产品运营规则，提升供应链柔性，提高采购效率。全面实施产品经理负责制，按照全生命周期管理理念，依托供应链平台建立产品经理工作台，优化产品运营指标，提升采购规范性。

深化数智升级，推动供应链运营智慧化。基于统一IT底座，建设“一级架构、云化、微服务化”供应链平台，实现全环节数字化闭环管理，供应链平台推广至30余家央企及大型企业。实现供应链数字化能力一体化聚合，构建“15 (通用能力) +N (智慧化能力)+1 (风险防控)”核心能力，共享能力超过88个。实现全集团供应链一体化服务，上架商品约238万个，实现全专业线全品类全场景支撑，获工信部“鼎新杯”数字创新应用一等奖。

强化风险管控，提升供应链安全水平。完善供应链应急保障体系，建立全集团供应链两级应急保障队伍。提升供应链韧性和安全水平，提升核心产品国产化水平，防范断供风险。增强供应链运营规范性，建立风险识别、评估、响应、控制的闭环管理流程，强化事前、事中的监督与管控。

加大正向激励，激发高质量发展活力

通过四项“差异化”，着力提升全要素生产率。差异化配置人工成本增量，人工成本配置模式由收入挂钩调整为增量收益分享，实现人工成本与效益协调增长，企业价值创造与员工薪酬同步提升。差异化投入专项激励资源，聚焦创新领域，建立人才特区，加大专项激励，先后引入首席架构师等5位领军人才。差异化调整分配模式，基础业务领域实施激发基层责任单元活力改革，创新业务领域实施项目制改革。差异化调控分配差距，针对后台与一线、同专业不同岗位、同岗位绩优与绩平人员的薪酬分配关系进行重点调控。

着力实施长期激励计划，持续打造风险利益“共同体”。在集团层面，实施股权激励，以各级公司经营班子作为激励主体，打破平均主义，差异化确定分配数量；在解锁阶段坚持动真碰硬，严格规定解锁条件，牵引目标达成。在分子公司层面，统一建立长期激励体系，探索更加灵活的激励方式，在与互联网企业合资成立的云粒智慧、云镝等公司实施员工持股，面向关键技术攻关、自主能力提升等项目团队，探索实施岗位分红等多种长期激励手段。

着力构建全面激励体系，持续提升干部员工“获得感”。强化整体薪酬理念，通过创新全面激励体系，统筹整合晋升、绩效、福利、认可、荣誉、长期激励、培训等七大激励要素。打造全面激励报告系统，实现激励资源配置的规则、过程和结果透明。

【责任编辑：俞昭君】