中国农业发展集团有限公司（以下简称中国农发集团）以对标世界一流管理提升行动（以下简称对标提升行动）为契机，以企业发展战略为引领，突出专业化、市场化、精细化，全方位提升管理效能，取得积极进展成效。2022年，中国农发集团营业收入、利润总额、净利润分别同比增长20%、32.6%、33%，关键指标行业领先，形成了以对标促提升的良好态势，为高质量发展奠定坚实基础。

突出专业化，夯实战略管理

中国农发集团作为国资委监管的唯一一家以农业为主业的企业，立足“三农”、服务“三农”，践行“推进现代农业、引领健康生活”使命，围绕国家粮食安全战略和企业核心竞争力提升，坚持对标世界一流，以战略引领、管理提升促进企业健康发展。

确立战略方向。按照高质量发展要求，深入研究，对标行业优秀企业，以做中国现代农业领军企业为愿景，确立突出专业化战略方针。通过“聚焦主业、创新驱动、整合优化、资本运营”的发展路径，大力发展种业，为农产品种源自主可控做贡献；加快发展水产捕捞、养殖和加工，提供优质蛋白产品；巩固提升畜牧业务，成为一流动保产品提供商；适度发展农机及装备、现代农场、农业工程、农产品物流贸易。

完善投资机制。坚持投资的“战略、市场、资金、成本和效益”五大要素，定期撰写并发布行业研究报告，建立投资项目储备库，动态捕捉投资机会。通过投资制度对所属企业实施投资决策授权；通过权责清单对试点企业开展投资计划调整授权；利用国企改革三年行动落实各所属企业的主体责任，通过授权、管理、优化措施，激活各企业的投资自主权，有效缩短投资管理链条、提升效率。

抓好闭环管理。突出抓好战略闭环管理，实现从战略规划到年度计划、运营管控、绩效考核的一体化管理。将对标提升行动全方位导入战略管控体系中，按照“确立对标企业范围、划分对标分析维度、建立对标分析机制、引入对标考核指标、推动对标差距改进”五个步骤，形成种业、渔业、畜牧制药、农业服务板块对标池，围绕提升竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力设置10项量化指标，编制年度对标分析报告，对标考核权重占到20%，切实推动战略目标落地生根。

突出市场化，提高运营能力

自对标提升行动开展以来，中国农发集团从改观念、树文化入手，大力倡导经营理念提升，集团上下形成了比学赶帮超的良好氛围。

重新界定总部功能。将总部定位为战略管控、KPI管理和党建引领保障，是集团的战略引领中心、经营准则中心、资源配置中心、风险管控中心、绩效评价中心和党建管理中心。突出基层导向、经营导向，将管理和监督蕴含于协调与服务之中。根据总部战略管控型定位，为激发企业微观主体活力，将涉及财务、投资、股权和资产管理等方面的27项具体事项，对所属企业开展授权放权。

重塑经营模式。以共同构建发展战略、共同营造干事创业环境、共同打造高效沟通决策体制、共同践行精细化管理、共同落实市场化机制、共同解决经营管理发展中的困难和问题、共同坚持严管厚爱的“七个共同”为导向，坚持效率优先、效益优先，落实价本利理念，外抓市场、内抓成本，针对贸易业务，规范四项准则，即风控第一、现金流第二、利润第三、规模收入第四的管理顺序，追求有利润的收入、有现金流的利润，见人见物的行为准则。

建立指标体系。确立“2415”指标体系，24即两利四率指标，确保实现“两增一控三提高”，15即净现金流、应收账款、存货、法人户数、员工人数、其他应收款（含预付），确保实现“一稳五减”，净现金流保持稳中有升，两金增幅低于利润与收入增幅，其他指标相应压减。确立月度经营分析会机制，企业层面晒指标、列案例、讲措施、谈思路、说体会，集团层面统一点评、对比分析、部署安排。

突出精细化，提升组织效能

聚焦“三精”管理理念，按照管理精细、机构精简、人员精干的要求，统筹推进总部机构改革与干部队伍、外部董事队伍建设。

实施总部机构改革。总部推行“大部制”和模块化管理，精简优化部门设置，撤销职能部门和内设机构6个，通过外部对标，科学设定岗位和人员编制，设置71个岗位，人员减少20%，中层干部数量下降36%。聚焦年轻干部配备，选拔优秀年轻干部任部门负责人，调整后平均年龄下降6岁，总部干部队伍年轻化得到扎实推进。

充实子企业外部董事队伍。9名经验丰富的原中层正职以上干部转任所属企业专职董事，出台和落地外部董事管理制度，探索建立专职外部董事与企业领导人员相互转化机制，一批懂经营、懂管理、有贡献、有经验的同志进入专职董事队伍。进一步规范企业董事会建设，科学配套董事，提升派出董事质量，以专职化促进专业化，增强董事会行权履职能力，更好发挥董事会定战略、做决策、防风险作用。

夯实专项管理基础。持续完善管理标准、制度体系，更新总部级制度68项，扎实做好制度顶层设计和宣贯执行，推动管理效益持续提升。自行动开展以来，中国农发集团35项重点任务按计划推进，4大板块、14家实体企业领跑行业，管理体系不断完善，管理能力明显增强，产品产量明显提升，价值创造能力显著增强，实现成本增幅低于收入增幅0.5个百分点。通过开展“总体提升、局部突破”活动，5大单品市场占有率实现突破。树立内部标杆10个，按月推送典型案例，已推送32篇，发挥了典型引路促进管理提升的积极作用。

【责任编辑：俞昭君】