华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）按照国资委对标世界一流管理提升工作部署安排，全面梳理价值链、深化标杆管理、精益改善，全力打造具有华润特色的卓越运营管理体系。不断增强企业经营活力和动力，推动效益效率指标持续优化。2021年，华润集团总资产首次突破2万亿大关，营收和利润再创历史新高，全员劳动生产率同比显著提升。

抓住全价值链运营管控关键点，建立完善管理体系

全面对标世界一流。面对管理行业跨度广、管理成熟度差异大的现状。为推动战略有效落地，系统性解决运营管理堵点问题，华润集团对标学习丰田、丹纳赫等世界一流企业，尤其是精益管理方面,由点到面、由生产流程延伸至全组织、全价值流程的经验，从企业全价值链出发，紧盯各业务环节的管控关键点，确定衡量指标并逐级分解，将过去“点”状推进的精益改善项目转化为覆盖研发、采购、生产、销售、服务等各环节在内的“链”状管理流程，不断完善以提高产品、服务质量水平为目标、以职能条线为支撑的客户导向型管理体系。

 

华润集团卓越运营管理思路

  梳理全价值链关键指标。由各业务单元对业务全价值链进行深入梳理。提炼各环节的关键管理要素，汇集不同部门相关管理人员共同研讨确认的管理要素，对应拆解出核心指标，再对核心指标进行逐级分解，最终汇总形成关键业务指标库。通过全价值链梳理，业务单元将以往隐性管理经验以指标库形式显性化，为管理提升工作打下基础。例如，华润燃气聚焦全价值链的能源准入、工程建设、管网运行、客户服务、终端销售等环节，确定了12项关键管控点，并细化分解形成70项关键指标。华润水泥按水泥、粉磨站、混凝土三类业务分别开展全价值链分析，梳理出包含9个业务模块共计260项指标。

 

华润水泥卓越运营指标体系示例

形成高效三级管理机制。在华润集团总部、业务单元和基层企业确立不同管理职责，形成高效管理机制，实现运营管理提升的全覆盖。总部层面对整体工作发挥“引领推动”作用，通过编制规划、绩效评价、工作指导等方式，推动业务单元落实所在领域的卓越运营管理体系建设工作；业务单元总部通过建立卓越运营管理体系，对各基层企业开展星级评价，制定星级提升及人才培养计划，组织内外部对标，推动建标杆、学标杆，将各基层企业优秀项目案例进行推广交流；基层企业贯彻落实星级提升工作，组织精益项目持续改善，确保管理提升工作落地见效。

以星级评价为抓手、促进管理改善精益化

开展内外部对标，确定提升标准。首先要求各业务单元针对核心关键指标开展内外部对标，将竞争对手或企业内部最优值作为五星级提升目标。其次，按照1-5星逐级制定细项评价值，形成既能覆盖价值链关键环节、又能吻合星级提升卓越运营指标的评价标准。业务单元定期更新评价标准，推动关键指标稳步提升。

 

华润电力卓越运营评价指标及赋值示例

组织星级评价，盘点经营质量。各业务单元每年按照各自星级评价标准对下属所有基层企业进行综合评价，确定各基层企业所处的星级水平。将评价打分结果纳入企业年度业绩合同考核，通过奖优罚劣，督促低星级企业大力实施管理提升。例如，华润水泥在今年一季度对公司27家水泥、7家粉磨站和55家混凝土基地分类开展前一年度的卓越运营评价工作，将得分超过77分的水泥基地、超过78分的粉磨站及超过76分的混凝土基地确定为五星级企业。

聚焦关键指标差距，实施精益改善。各业务单元下属基层企业聚焦星级评价中反映出来的关键指标差距，有针对性地通过精益管理方法及工具进行改善。精益改善项目首先将关键指标评价结果更高星级的赋值确定为项目提升目标，再组织落实责任团队，制定工作方案，明确时间要求和具体提升措施。其次，应用SDA八步法、六西格玛DMAIC、PDCA等一系列精益管理方法，推动关键指标持续改善。业务单元总部对下属单位改善项目定期开展总结评价和监督。通过实施星级评价，近年来,华润集团年均星级提升率均超过20%，绝大多数业务单元一、二星级企业实现基本清零，高星级比例持续增加，基层企业精益提升成效显著。

通过选树标杆，带动整体提升。华润集团通过选树内部标杆，推动内部共同提升，营造比学赶超、追求卓越的良好氛围。在各业务单元通过星级评价确定五星级企业的基础上，组织开展管理标杆评选，选出一批具有较强行业先进性、代表性和较多推广价值的管理标杆。所选标杆充分发挥“创新源头、培训基地、展示窗口”的功能，更好助力内部互帮互学、促进上下联动。例如，雪花啤酒四川新都工厂建设成本管理、质量管理体系，强化可持续发展，打造智慧工厂，物流效率比改造前提升了400%，可比成本领先于百威、喜力等一流企业，能耗水平行业领先。华润三九观澜基地多项经营指标行业领先，建设高标准质量体系，获得美国、欧盟、澳洲等多国质量认证，建立产、研一体化新品孵化新模式，获评“数字化企业（e-works）中国标杆智能工厂”等荣誉。

聚焦核心能力建设，不懈追求卓越运营

以能力建设为导向，升级指标体系。深入开展全面对标世界一流，学习总结对标对象的成功逻辑，转化为培育自身核心能力的具体措施。同时，推动各业务单元在卓越运营指标体系基础上，升级打造更系统、更全面的管理提升指标体系。切实把对标提升工作的具体要求融入本企业“十四五”规划之中，继续将隐性管理显性化，集中力量打造核心管理优势。

推动指标建设，穿透基层企业。推动各业务单元首先将企业核心能力建设指标层层分解成细项任务，并制定未来五年逐年量化的提升目标，落实到相关责任部门。不同部门分别对应8个管理领域，各相关单位依据指标体系开展对标提升工作，并根据完成情况动态调整。应用“五力”（竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力）指标对管理提升阶段性成果进行科学衡量。

建立长效机制，提升核心竞争力。华润集团总部总结对标管理提升和卓越运营推进经验，构建包括全面对标、完善规划、分层推进、树标赶标和联合查评五个环节的对标管理提升工作体系，形成对标管理提升领导小组、管理提升与创建世界一流企业工作委员会及下属业务单元对标提升专项工作组的三级组织保障。编制发布标杆管理和联合查评对标管理提升工作制度，与重点领域管理制度共同组成管理提升制度基础。不断巩固对标提升成效，为持续做强做优做大、建设世界一流企业提供坚强支撑。

【责任编辑：俞昭君】