发布时间：2010-10-12
过去十余年间，招商局历经两次重大的金融危机——1997年亚洲金融危机和2008年爆发的全球性金融危机。
这两次危机的规模、影响不可同日而语，招商局在危机中的处境、表现却是冰火两重天：
1998：险遭灭顶
在1997年爆发的亚洲金融危机的冲击下，招商局陷入了流动性危机，左支右绌，恐慌应对，后来还是在国家的支持下勉强度过最困难时期，但是并没有走出财务困境，到2000年底，招商局总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。此次危机，在招商人心里留下了长长的阴影，历经数年后仍挥之不去。从1998年开始，历经三年挽救、三年重整，招商局用了六年左右的时间，才重新进入发展期
2008：屹然不动
2008年爆发的百年一遇的全球性金融危机，较1997年的亚洲金融危机来势更猛、波及更广、影响更深，但在这次危机面前，招商局则是胸有成竹，从容应对，平稳度过。仅仅经过一年多的时间，企业即重拾升轨。此次危机爆发后的次年，招商局实现利润总额178.52亿元，净利润97.99亿元，其中的股东利润和缴纳税款都呈双位数的上升。2009年招商局的盈利在中央企业中名列第七，又上升了一位。
两次危机，相隔仅十余年，招商局的表现如此迥异，这背后到底有着怎样惊心动魄的故事？且听招商局董事长傅育宁娓娓道来：
在1997年亚洲金融危机爆发前的20世纪90年代初，与当时中国不少的企业一样，招商局也处于盲目投资状态，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制。招商局在发展中积累的这些素质性、结构性问题在亚洲金融危机的冲击下全面暴露出来，最终导致企业的生存面临着严峻的考验。
历经三年挽救、三年重整、三年再造及启动“新的再造工程”，到2008年金融危机爆发前，此时的招商局已是涅槃重生的“火凤凰”，完成了脱胎换骨的变化。
对于2008年的全球性金融危机，招商局见事较早，行动也较果断。在2008年初的集团工作会议上，即要求集团全年的投资计划与业务安排要保持适当的弹性。在2009年初召开的集团工作会议上，招商局又进一步提出了“一扛二看三抓”的总体应对策略。
具体而言，招商局采取的应对举措包括以下几个方面：
一、严格控制投资。金融海啸发生后，招商局当即决定，原则上投资仅限于在建、续建项目，停止一般性新建项目，严格控制计划外投资。2008年，集团资本支出145.41亿元，较预算减少112.42亿元。2009年集团资本支出66.83亿元，较预算减少19.32亿元，较2008年减少78.58亿元。
二、积极加大融资力度。在2008年中的高管人员紧急会议后，招商局为应对可能的流动性紧缺，加快推进了一些筹划中的融资，将一些承诺性贷款额度落实为可提取的贷款，并进一步加大了集团内部资金集中力度。集团手持现金及现金等价物足以应对各种流动性波动。
三、审慎管控风险。招商局对各业务体系，特别是银行、证券等高风险业务的可能的风险敞口进行了认真分析和评估，并采取了相应的措施。同时，对于金融衍生品的使用，进行了严格的管控。
四、大力压缩成本。危机爆发后，招商局下发了关于控制成本的紧急通知，冻结非生产性招聘及缩减一切不必要的行政开支。同时，推行了以压缩成本为主的精细化管理。
五、积极开拓市场。在市场发生重大逆转、需求总体不足的情况下，招商局提出了强化市场工作的要求，要求各公司管理重心下移，贴近市场去“看”、去“扛”。并要求要突破传统思维，通过创新业务与提升服务拓展新的市场空间。各公司为此都进行了积极的努力，也取得了明显的成效，虽然有些业务利润下滑，但基本保住了原有的市场份额。
六、及时地进行了分析与调整。过去一年市场经历了极度的动荡。招商局在此过程中，按照“看”的要求，对市场进行了持续的跟踪、研究，也及时地调整了我们的一些策略与举措，如融资的安排、投资的调整、业务的策略等。
通过采取以上各项应对举措，招商局未出现流动性危机；未有大的风险敞口和风险爆发；未有大幅度的利润下滑。
招商局这艘巨轮安然驶过“百年不遇”的全球性金融危机，如今正在迎接“后危机时代”的挑战。